Kampen gebruikt de metafoor van medewerkers als verwaarloosde kinderen en trekt in zijn veranderkundige aanpak parallellen met diagnose en interventies uit de orthopedagogiek. Resultaat is een intrigerend boek dat de poort opent naar verdere uitwerking, want dat is nodig bij dit 'nieuwe organisatieconcept'.
Verwaarlozing 'Openbaar vervoer op de schop' kopt Het Parool op 16 december 2011. 'Als de stad het (OV)netwerk slimmer inricht, levert dat meer reizigers en meer werkgelegenheid op, ondanks de enorme bezuinigingen', aldus de portefeuillehouder Verkeer van de Stadsregio Amsterdam. Dat belooft weer een enorme reorganisatie bij het GVB, de grootste aanbieder van openbaar vervoer in de stad.
Diezelfde GVB heeft Kampen op het idee gebracht om aan de slag te gaan met begrippen uit een ander domein, de orthopedagogiek. Het GVB kent immers een bijzonder lange geschiedenis van reorganisaties en verandertrajecten. Alleen, daar kwam geen respons op. 'Er kwam geen verandering tot stand, maar er was evenmin sprake van weerstand tegen verandering: het organisatieleven ging gewoon door alsof er niets was gebeurd.' Het GVB was een verwaarloosde organisatie.
Kampen stelt dat we verwaarlozing in organisaties kunnen beschouwen als een langdurig of chronisch proces dat leidt tot een fundamenteel verstoorde relatie tussen leiding en personeel. 'Het herstellen van de normale verhoudingen en een stabiel alledaags leven staan voorop in de aanpak.' Kampen beschrijft tien voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om een proces van herstel te kunnen starten. Die voorwaarden hebben te maken met de houding van het topmanagement, het concreet maken van verwachtingen en consequenties, de positionering van de directe leiding en de organisatie en sturing van het herstelproces.
Er is hoop, maar die wordt door de lange duur van het herstel zeer op de proef gesteld. De moeizame weg naar herstel Voordat men met herstel kan beginnen, is het noodzakelijk om de diagnose verwaarlozing te stellen. Dat is nog niet zo makkelijk. De vraag is namelijk wie dat kan doen. Zittende bestuurders zijn de verwaarlozers, dus zij zullen zichzelf meestal niet als zodanig zien. Interne adviseurs zijn vaak te betrokken om verwaarlozing te zien, nog afgezien van het gebrek aan autoriteit dat zij hebben om verwaarlozing te kunnen agenderen. Immers, 'ontkenning is nu juist een onderdeel van verwaarlozing'.
Externe adviseurs zullen niet of nauwelijks de verwaarloosde organisatie binnenkomen. Slechts nieuwe topmanagers zullen verwaarlozing zien zolang zij nog geen deel uitmaken van het systeem. Een diagnose verwaarlozing zal dus niet vaak gesteld worden. En als de diagnose daar is, wat is er dan mis?
Herstel van verwaarlozing houdt volgens Kampen in 'het herstellen van de normale verhoudingen en een stabiel alledaags leven'. Hij gebruikt hiervoor de opvoedkundige bril: wat is er misgegaan in de ontwikkeling? Daarachter zit kennelijk de opvatting dat er een ideale ontwikkeling van een organisatie bestaat en die noemen we 'normaal'. Maar wat is die ideale ontwikkeling dan? En wie bepaalt dat? Of hangt de ideale ontwikkeling af van de context van de organisatie?
De ontwikkeling van het ideale reclamebureau ziet er anders uit dan het ideale administratiekantoor. Hoe het wél zou moeten, is dus ook lastig te bepalen. Misschien behandelt Kampen een metafoor (organisatie als organisme) met een metafoor (organisatie als verwaarloosde kinderen). Ook het creëren van een stabiel alledaags leven lijkt problematisch, want welke organisatie kent anno 2012 de luxe van een stabiele omgeving?
Ongetwijfeld zal de toenemende dynamisering van de samenleving niet elke organisatie even sterk beïnvloeden, maar de vraag naar flexibiliteit en aanpassingsvermogen heeft zelfs de 'stabiele' overheid bereikt. Dus wat betekent een stabiel alledaags leven? En kan dat nog heden ten dage?
'Verwaarloosde organisaties' heeft als ondertitel 'Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals'. Dit nieuwe concept biedt veel begrippen om te kijken naar aspecten van organisaties als leiding geven, het sociale leven en het gedrag van betrokkenen. Er is nog wel wat te ontwikkelen aan het gebruik van het concept.
Naast het besproken lastige diagnosetraject en de lange, moeizame weg van herstel, vraagt het werken in verwaarloosde organisaties nogal wat van de veranderaar. Die is afstandelijk én betrokken, confronterend én begeleidend, expert én procesadviseur. De veranderaar is een rolmodel voor alle anderen.
En dan nog is er geen garantie voor succes. Kampen werkte tien jaar als adviseur bij het GVB. Min of meer tegelijkertijd met dit boek verscheen 'Op de tram' van Jorie Horsthuis. Zij beschrijft een jaar werken op de tram bij het GVB. Zij beschrijft haar afscheid: 'Geen bloemen, geen speech. Philip is mijn derde leidinggevende, na Moniek - die ik pas ontmoette toen ze mijn chef al niet meer was - en André, die is overgeplaatst naar een andere lijn.' Ingrijpende reorganisatie en veel wisselingen in de leiding, zijn dat geen kenmerken van een verwaarloosde organisatie?
