In 2014 werden twee Amerikaanse fastfoodconcerns op hetzelfde moment met dezelfde crisis geconfronteerd. Een Chinese nieuwszender had ontdekt dat een lokaal voedselverwerkingsbedrijf kippenvlees dat tot een jaar over datum was als nieuw had verkocht. Zowel McDonald’s als Kentucky Fried Chicken hadden van het vlees, dat in sommige gevallen ook nog eens van de grond bleek te zijn opgepakt, gebruik gemaakt. Maar waar McDonald’s direct openheid van zaken gaf en media en klanten zelfs toegang gaf tot de keukens, duurde het bij KFC weken voordat moederconcern YUM met een officiële verontschuldiging kwam.
Het vleesschandaal in China laat volgens crisiscommunicatie-expert Tom Compaijen goed zien welke strategieën in een crisis wel en niet werken. ‘YUM Brands gaf toe aan de neiging die veel bedrijven hebben als er iets te verwijten valt, namelijk poorten dicht en hopen dat de bui overwaait. Maar net als in het Watergate-schandaal van de Amerikaanse President Nixon is het niet zozeer de crime die mensen in de problemen brengt, maar de cover-up. Een fout kan het publiek nog wel vergeven, een doofpot echter niet.’ Met als gevolg dat McDonald’s redelijk ongeschonden uit de affaire kwam, terwijl KFC er in China een jarenlange reputatieschade aan overhield.
Piekmomenten
In zijn boek Klaar voor elke crisis beschrijft Compaijen, die in zijn vijftienjarige carrière onder meer crisiscoördinator voor het Ministerie van Volksgezondheid en adviseur crisiscommunicatie voor de Gemeente Amsterdam was, welke valkuilen organisaties in een noodsituatie nog meer op hun pad kunnen tegenkomen. Dat doet hij onder meer door te verwijzen naar wat gekscherend De Wet van Pleuris wordt genoemd: de mate waarin de pleuris uitbreekt is V x R x M2. Hierbij staat V voor verwijtbaarheid (hoe groot is de kans dat de organisatie dit al wist of eigenlijk had moeten weten?), R voor relevantie (hoe impactvol of actueel is de situatie?) en M voor mediageniekheid (hoe viraal kan de crisis in potentie gaan?).
Compaijen: ‘De tijd dat een calamiteit zich beperkte tot een brand, een inbraak, of eventueel een datalek is voorbij. We leven in een samenleving waarin alles zo met elkaar verbonden is, dat zelfs een kleine hapering de boel kan verstoren. Bovendien hebben we te kampen met de complexe gevolgen van overkoepelende crises die ons allemaal raken, zoals klimaatverandering, of de oorlog in Gaza en Oekraïne. Daardoor is het aantal piekmomenten de afgelopen jaren enorm toegenomen. Zoals mijn Amerikaanse collega Christopher Lehane het in zijn boek Masters of disaster stelde: in het Informatietijdperk zijn er slechts twee verschillende organisaties: zij die getroffenen zijn door een crisis en zij die nog niet zolang bestaan.’
Aansluiting
Complicerende factor is dat de communicatielijnen inmiddels zo kort zijn dat een bericht al achterhaald kan zijn voordat het goed en wel de wereld is ingestuurd. Compaijen: ‘Sociale media zijn nooit de oorzaak van een crisis, maar ze zijn wel een katalysator. Vroeger had je de nieuwscyclus: als er ‘s ochtends iets gebeurde dan had je de halve dag tot het 8-uur journaal, of het zakken van de krant. Nu krijg je als crisismanager een kwartier tot een uur om te reageren op een ongewenste gebeurtenis of nieuwe ontwikkeling binnen een crisis. Geen wonder dat er zo vaak zoveel blunders worden gemaakt.’
De technologische veranderingen laten echter onverhinderd dat de basisregels voor effectieve crisiscommunicatie nog steeds dezelfde zijn, zegt Compaijen. ‘Of het nu gaat om een kleine of een grote crisis, de volgende drie vragen staan altijd centraal: wie zijn de betrokkenen, hoe zorg je ervoor dat je eerlijk en transparant je boodschap overbrengt, en hoe vind je aansluiting bij hun emoties? Mensen hebben de neiging om bij een calamiteit te focussen op de feiten. Maar in een crisis moet je eerst de emotie de ruimte geven, en dan pas de ratio.’
Compaijen geeft als voorbeeld de troostende woorden die Wobine Buijs, de burgemeester van Oss, uitsprak na het dodelijke ongeval met de Stint. Dit vervoersmiddel voor kinderdagverblijven reed in 2018 door een gesloten spoorboom en werd door een trein geschept, waarbij vier kinderen in de leeftijd van vier tot acht jaar om het leven kwamen. ‘Elke keer als ik het filmpje van die persconferentie zie raak ik weer geëmotioneerd, want ze doet dat heel knap. Ze begint met de direct getroffenen, zoomt vervolgens uit naar de machinist en de conducteur, en richt zich ten slotte ook op de andere ouders die hun kind van het dagverblijf hebben gehaald. Want in deze tragedie werd elk gezin getroffen.’
Strategisch filteren
Om de boodschap empathisch en transparant naar buiten te kunnen brengen is het ook van belang dat bestuurders en communicatie-professionals zo snel mogelijk orde kunnen scheppen in de stortvloed aan informatie waarmee een organisatie met name aan het begin van een crisis wordt overspoeld. Dat is voor een belangrijk deel een kwestie van strategisch filteren, aldus Compaijen. ‘Medewerkers terplekke, die kennis uit de eerste hand kunnen verstrekken, hebben vaak de neiging alles één-op-één naar boven te brengen. Dus je moet je als bestuurder vooraf afvragen, wat is strategisch, en welke informatie heb ik daar minimaal voor nodig? Anders loop je het risico dat het strategische team op basis van operationele gegevens de mensen op de grond gaat micromanagen.’
Compaijen adviseert onder meer om die informatiestroom van A naar B vooraf te oefenen, zodat organisaties op het moment dat de pleuris uitbreekt daar niet ineens een discussie over hoeven te voeren. Toch zal de aard van een crisis nog steeds als een verrassing komen, want ‘zelfs als je honderd plannen maakt, dan komt scenario 101 waarschijnlijk uit.’ Hoe houd je als crisismanager zelf het hoofd koel? ‘Durf de tijd te nemen voor het proces,’ zegt Compaijen. ‘Trek sowieso een kwartier uit om alles op de rails te zetten, van de vraag hoe je intern en extern gaat samenwerken, tot wie de berichten schrijft en de pers te woord staat. Dat klinkt als vergaderen terwijl je huis in brand staat en voelt misschien ongemakkelijk, maar het geeft je wel de mogelijkheid om vervolgens veel sneller te schakelen.’
Compaijen adviseert daarnaast om de chaos te omarmen. ‘Paradoxaal genoeg schept dat rust. Mensen begrijpen dat een crisis altijd gepaard gaat met onzekerheid. Als je eerlijk zegt wat je wel en niet weet, zal dat het vertrouwen enorm ten goede komen.’ Crisismanagers die twijfelen kunnen hun strategie toetsen aan de zogeheten ‘New York Times-test’: ‘In een noodsituatie met te weinig tijd en informatie zul je waarschijnlijk moeten kiezen tussen twee kwaden. Als je weet dat wat je nu doet morgen op de voorpagina staat, kun je daar dan mee leven? Stel dat je geconfronteerd bent met gijzelingssituatie, waarbij je het pand nu met daglicht, of straks in het donker kunt binnenvallen. ‘s Nachts zien de gijzelnemers de troepen niet aankomen, maar voor die optie moet je wel eerst kostbare uren overbruggen waarin van alles kan gebeuren. Het is een toonbeeld van goed crisismanagement en leiderschap als je op dat moment met de juiste intentie en prioriteiten een beslissing kan nemen die je later kunt verdedigen.’
Vernietigen
Daarbij is het ook van belang om wat wél bekend is zoveel mogelijk te herhalen. Compaijen: ‘Crisismanagers beseffen vaak niet wat de buitenwereld allemaal niet weet. Dus je moet het publiek echt aan de hand meenemen, anders kunnen er vreemde dingen gebeuren.’ Hij verwijst naar de minicrisis waarmee hij bij het verschijnen van Klaar voor elke crisis zelf werd geconfronteerd. ‘Toen ik het boek voor het eerst las zag ik tot mijn schrik dat het vol met fouten stond. Een medewerker van de uitgever had per ongeluk namelijk een ongecorrigeerd manuscript naar de drukker gestuurd.’ Besloten werd om de verkoop direct stil te leggen, mensen die het boek al hadden gekocht een foutloos nieuw exemplaar te geven, en boekhandels te vragen om zich in de tussentijd van de bestaande voorraad te ontdoen. Een paar dagen bleek dat die boodschap niet helemaal goed gecommuniceerd was. Compaijen: ‘Wat bleek: iemand in Groningen had een mailtje gekregen van zijn boekhandel met de vraag of hij mijn boek wilde vernietigen. Voor ons was het logisch dat ons verzoek alleen voor winkeliers gold. Maar deze verkoper had geconcludeerd dat het kennelijk de bedoeling was om ook de lezer erbij te betrekken.’
Tot slot: De 7 no-no’s van crisiscommunicatie
1) Alleen maar zenden en geen interactie.
Oplossing: sluit de communicatie aan bij de buitenwereld
2) Liegen, ontkennen, bagatelliseren en anderen de schuld geven.
Oplossing: wees open, eerlijk en transparant
3) Reputatie van je eigen organisatie als doel van de crisiscommunicatie.
Oplossing: zet de meest getroffenen op de eerste plaats in alles wat je doet
4) Geen overzicht hebben, laten meeslepen en reactief zijn.
Oplossing: prioriteiten stellen op basis van verantwoordelijkheden, urgentie en impact
5) De daad niet bij het woord voegen.
Oplossing: Crisismanagement = Actie + Communicatie
6) Koude, zakelijke of operationele communicatie.
Oplossing: sluit aan bij emoties met empathie, duiding en perspectief
7) Stil blijven en uren niks van je laten horen.
Oplossing: vertel steeds wat je weet en doet
Dit artikel staat in het meinummer van Managementboek Magazine. Deze editie lees je hier >
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
