In de stapel boeken over werk, organisaties en leiderschap die ik de afgelopen maanden heb doorgelezen is voor de leidinggeven een rijke keur aan leiderschapsvarianten te vinden: transformatief, altro-centric, strategisch, persoonlijk, dienend, benedictijns, duurzaam, streng, thought, excellent, moreel, vernieuwend en inspirerend is een greep uit de smaken. Kilian Wawoe komt in Het Corporate Brein bijvoorbeeld met het begrip streng leiderschap. Daarmee doelt hij op het maken van duidelijke afspreken, regels, beloningen en straffen over samenwerken in een hybride organisatie. Maar laat ik bij het begin beginnen.
Papierfabriek
De verschillende technologische revoluties die een aanvang namen met de uitvinding van de stoommachine, hebben de samenleving en werk de afgelopen drie eeuwen enorm veranderd. Na stoom kwam kolen, olie en nu data. Miljoenen en miljoenen mensen gingen in steden wonen rondom het werk in fabrieken. Met de succesvolle implementatie van de lopende band in de zware industrie begin 20ste eeuw ontstonden grote globale organisaties met ketens van goederen. Werk werd, natuurlijk, georganiseerd volgens de principes van Taylor. Met dit werk, de ketenlogistiek en de organisatie werd administratie van financiën, contracten, logistiek, planning etc. steeds belangrijker. Later volgde de marketing en communicatietechnologie. Eén van Taylors leerlingen, William Henry Leffingwell, ontwikkelde managementmethodes georganiseerd rondom het document. Zo ontstond transactioneel management, wetenschappelijk management georganiseerd en gekwantificeerd rondom documenten. Uitvindingen in kantoren staan tot de dag van vandaag nog steeds in dienst van het nog optimaler organiseren rondom dat document. Denk aan manieren waarop je deze opstelt, raadpleegt en verspreidt. We hebben het fysieke kantoor voor het document eigenlijk niet meer nodig, met clouddiensten, smartphones en internet. In het documentgeoriënteerde tijdperk, dat in veel organisaties nog niet verlopen is, is de manager de persoon die sturing geeft aan dit proces. Hij stuurt daarbij op in- en output, op KPI’s en andere kwantitatieve methodes. Want hoe kun je anders objectieve uitspraken doen over performance?
Chaos
In Ons werk is stuk laat Martijn Aslander (e.a.) zien hoe dit proces zich voltrokken heeft rondom het gebruik van e-mail. Tot in de jaren ’80 was even langslopen om informatie te krijgen belangrijk. Documenten stonden fysiek ergens en werden in dossiers bewaard. E-mail leek de belofte in zich te hebben om werk effectiever te maken. Maar de cc heeft dit voorkomen. Dagelijks zijn we verwikkeld in een labyrint van mails met eindeloze discussies en aanvullingen. En e-mail is maar één voorbeeld. Hetzelfde vindt plaats in chaotische chats en digitale samenwerkingen als Teams. We blijken erg slecht te zijn in het goed gebruik van de digitale technieken die ons ten dienste staan. In Ons werk is stuk vind je een schat aan tips om planning en werk slimmer op te zetten met al die technieken op je laptop en smartphone. Handig voor de kenniswerker, of die nu op kantoor, of hybride werkt.
Kennis
De term ‘kenniswerker’ werd voor het eerst gebruikt door Peter Drucker in The Effective Executive (1966). Kenniswerkers in een kenniseconomie creëren waarde door hun kennis beschikbaar te stellen aan collega’s. Het beste leek om deze kennis bij elkaar te brengen door mensen met dezelfde werkzaamheden fysiek bij elkaar te zetten. Door van elkaar te leren en met elkaar te praten kan kennis worden gedeeld en vergroot.
Om dit alles in goede banen te leiden, te organiseren, mensen aan te nemen etc. werd de functie van manager bedacht. De inhoud van werk is in de loop van de decennia complexer geworden, verspreid over verschillende disciplines en hoogwaardiger. In het veelgeciteerde De werkrevolutie werkt onderzoekster Lynda Gratton verschillende scenario’s uit hoe werk zich van 2010 tot 2025 kan ontwikkelen. In haar onderzoek en scenario’s is rekening gehouden met vijf krachten die op werk van invloed zijn: technologie, globalisering, demografie en levensloop, samenleving en energiebronnen. Naast deze krachten zou zich in 2020 nog corona melden. Haar scenario ‘de duistere kant van de default future’ lijkt het meeste op hoe werk zich heeft ontwikkeld: Werk is gefragmenteerd door de duizenden afleidingen, het isolement én de uitsluiting die corona met zich meebracht. Charlie Warzel en Anne Helen Pedersen, auteurs van Out of office, zien hetzelfde gebeuren. De afstand tussen werk en collega’s is enorm gegroeid. Én daarmee verandert de rol van de manager die al het werk van deze kenniswerkers in goede banen moet zien te leiden. Dit kan nauwelijks meer kwantitatief, kwalitatief is dan het alternatief.
Zelforganisatie
Grattons’ hoop, al in 2010, is gevestigd op co-creatie en zelforganisatie. In Leidinggeven aan zelforganisatie Een paradox? behandelt Veronique Kilian uitvoerig het perspectief van de leider. Ze hanteert daarbij het taoïstische model van balans tussen vijf aardse elementen. Om zelforganisatie te laten slagen moeten de vijf aardse elementen vuur, aarde, metaal, water en hout in balans zijn. Vuur staat voor leidinggeven aan zelforganiserende teams en bevlogen werken, aarde voor het midden, ritme en eenheid, voor gemeenschap, metaal voor effectief en transparantie, water voor kwetsbaarheid en stromen van emotie en tot slot hout voor persoonlijke ontwikkeling van het team en haar leden. Ze komt ook met een reeks praktijkvoorbeelden om dit model tastbaar te maken. En een aantal aanbevelingen. Van de leiders die zelfsturing en -organisatie door teams kunnen vormgeven wordt veel gevraagd. Zijn rol verandert, de rolverdeling tussen hem en zijn medewerkers ook. Er moet vertrouwen en veiligheid zijn, er moeten andere routines worden ingericht en reflecteren op elkaars werk en gedrag moet mogelijk zijn. De leider dient dit in te richten en daarin initiatief te ontplooien.
Zelforganisatie in de praktijk
Over agile werken, een hot topic tijdens en sinds corona, is de laatste tien jaar veel verschenen. In kleine startende organisaties is het vanzelfsprekend, maar ook grote organisaties, zelfs niet-ICT, hebben vormen van agile werken omarmd. De afgelopen twee coronajaren zijn meer digitale tools en hybride werkmethoden voor deze teams uitgewerkt. Toch zijn er veel misverstanden over agile werken. Harry Valkink en Giovanni Dhondt, beiden bekend met complexe transformaties van werk, hebben het slimme boekje De 10 mythes van agile werken en hoe daar mee om te gaan geschreven. Ze beginnen met de basis, wat is agile? Een filosofie, een organisatievorm én werkwijze. Met dat uitgangspunt behandelen ze 10 mythes, zoals ‘Het meten van prestaties is niet meer nodig’ of ‘Er is geen planning nodig. Het zijn mythes waardoor de prestatie-georiënteerde manager weleens tegen deze werkwijze ageert.
Valkink en Dhondt ontleden de mythes. Te beginnen met de vraag: Waar komt hij vandaan? En hoe zit het echt? Meten is bijvoorbeeld ook in agile nodig. Want meten is nodig om te kunnen groeien. Zowel als individu en als team. Niet meten om het meten, maar om iets te weten te komen over resultaat, proces of kwaliteit. Storypoints, testresultaten, Net Promoter Score, velocity zijn voorbeelden van standaardmeetmethoden die in agile worden toegepast.
De laatste mythe: Agile werkt alleen als je fysiek bij elkaar zit. Nee hoor, agile werkte in tijden van corona prima, daily stand ups in teams kunnen prima digitaal, zolang er respect is voor elkaars persoonlijke omstandigheden. Via open Discord chatkanalen, en de afspraken staan op Trello boards.
Hybride
De twee handzame boekjes Hybride teams (van Marjolijn Feringa en Bregje Spijkerman) en Hybride bijeenkomsten (van Matthijs Steeneveld, Annemieke Mintjes en Martha Buning) geven tientallen technieken voor onlineteambijeenkomsten en -samenwerking. Het eerste werk gaat diep in verschillende vormen van werken. Zowel digitaal als hybride. Hoe richt je dit in? En hoe geef je leiding aan mensen die deels online en deels thuis werken? Hoe organiseer je asynchrone communicatie (plaats- en tijdsonafhankelijk werken)? De auteurs hanteren als leiderschapsstijl de delegerende, zoals in het situationeel leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard is uitgewerkt. Laag sturen én laag ondersteunen. Er wordt gemanaged, hybride geleid, flink gecoacht, maar vooral naar het team gedelegeerd.
Het boek Hybride bijeenkomsten biedt technieken en werkvormen die je bij je teams kunt inzetten. Of je nu online faciliteert, een team coacht of als leidinggevende in gesprek gaat met je team. Handig om eens iets anders te doen dan de inmiddels bekende Kahoots.
Welk leiderschap is nodig?
Het spirituele mag zweverig klinken, er wordt in hybride tijden steeds vaker op teruggegrepen. Steven Coveys zeven eigenschappen hebben een stevige christelijk mythische inslag. En Covey, praktiserend Mormoon, was de laatste om dat te ontkennen. Populair is ook het model van dienend leiderschap, zoals dat in 1970 door Robert Greenleaf voor het eerst als leiderschapsmodel is beschreven (The Power of Servant Leadership). Het model van dienend leiderschap is recent uitgewerkt in Inge Nuijtens Dienend Leiderschap Ultieme gids voor het creëren van energie en eigenaarschap. Zij werkt acht kenmerken uit: authenticiteit, bescheidenheid, rentmeesterschap, verantwoordelijkheid, empowerment, vergeving, waardering en moed.
Benedictijns
Veel van deze kenmerken zijn ook terug te vinden in modellen van het kloosterleven. Eén van de bekendere is dat van de heilige Benedictus van Nursia (480 - 547), die met zijn Regel van Benedictus de toon en ritme bepaalt waar de Benedictijnse monniken in hun kloosters naar leven. Tot op de dag van vandaag. Je stelt je in dit leven in dienst van de gemeenschap. Leiderschap in deze omgeving gaat over de kunst van oefenen en leren. Een langdurig proces met vooruitgang en tegenslag. Filosoof Wil Derkse leeft in de traditie van deze monniken en heeft in zijn werk Benedictijnse stuurmanskunst de vertaling gemaakt van een eeuwenoud leiderschapsmodel naar ons moderne leven. Niets gehaast en met gebruikmaking van ervaringen uit in honderden jaren opgebouwde gemeenschapscultuur.
Kenmerkend voor al deze spiritueel geïnspireerde leiderschapsmodellen is de mens, en de gemeenschappen waarbinnen hij/zij functioneert. Weliswaar zonder een diepe spirituele laag sluit De menselijke organisatie daar helemaal bij aan: dat boek stelt de mens als individu centraal in het werk en de organisatie. Auteur Marjon Bohré- Den Harder schreeft haar boek niet voor managers, maar voor leiders in alle soorten en maten. Met of zonder officiële titel. Ze treedt op tegen het dehumaniseren van de mens in de organisatie en pleit voor het terugbrengen van verbinding, vertrouwen en voldoening. Iets wat waar we post-corona collectief kennelijk behoefte aan hebben.
Frank Kwakman tot slot ontleedt in Leidinggeven aan jezelf. Hoe neem je zelf de regie bij hybride werken alle veranderingen die plaatsgevonden hebben. Dit boek is een must read. Kwakman stelt tientallen urgente vragen.
Er wordt meer van teams gevraagd en meer van jezelf. Ben je nog wendbaar? Heb je al een moment genomen om stil te staan, terug te kijken hoe het gegaan is, en wat je met die kennis gaat doen? Als je leiderschap ziet als een combinatie van de rollen managen, leiden, coachen en ondernemen, dan ziet Kwakman dat veel impliciet in een zelfsturend team is of kan worden ondergebracht. Voor velen en veel organisaties angstig en te vroeg, maar het kon zomaar eens gaan gebeuren. Dat vraagt, in de overgang, naar leiderschap op afstand. Vul het delegerend in, vul het dienend in.
Over Bertrand Weegenaar
Bertrand Weegenaar is als hogeschooldocent HBO-ICT werkzaam op Windesheim. Zijn voorliefde ligt bij de onderwerpen strategie, marketing, geschiedenis; biografieën en internet; e-business.
