Helaas gaan gesprekken in organisaties nog veel te vaak over operationele en veel te weinig over strategische doelen. Daarom worden ze nog steeds niet als inspirerend en waardevol ervaren. Mijn advies: houd onmiddellijk op met deze zinloze gesprekken en kies voor een betere manier om medewerkers betrokken en gemotiveerd te houden.
In mijn nieuwste boek Leidinggeven aan jezelf werk ik drie principes uit die het voeren van tijdverslindende en verplichte gesprekken overbodig maken: het werken met zelfsturende teams, meer regie bij de medewerker én de introductie van bijdragemanagement. Principes die extra belangrijk zijn in een periode waarin hybride werken vaste voet aan de grond krijgt.
Bijdragemanagement
Weten de medewerkers daadwerkelijk hoe zij bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie? Ik voer graag een pleidooi voor het introduceren van impactdoelen, voor teams en individuele medewerkers. Deze doelen zijn rechtstreeks afgeleid uit de strategie en gaan over verandering, verbetering en innovatie, in combinatie met de meest essentiële operationele organisatiedoelen. Klinkt logisch, maar hoe komt het dan toch dat zo weinig organisaties dit voor elkaar hebben? Als bedrijf helpen wij organisaties om hun strategische doelen op een soort landkaart te zetten, simpel, met vier of vijf landen, per land drie domeinen en daarbinnen thema’s en projecten.’ Hier begint wat ik inmiddels ‘bijdragemanagement’ noem: teams krijgen vanuit deze landkaart strategische doelen en thema’s toegewezen die worden doorvertaald naar individuele medewerkers. Medewerkers zitten zelf aan het stuur in deze doelencyclus, houden hun voortgang bij, vragen feedback en evalueren gedurende het hele jaar hun eigen bijdrage. En daarvoor hoef je niet per se op kantoor te zitten.
Impactgesprekken
Wanneer deze doelencyclus wordt gedigitaliseerd, kan de realisatie van strategische en teamdoelen op eenvoudige manier periodiek worden gevolgd en bijgestuurd. Als medewerkers hun doelen bijhouden, ziet de leidinggevende de voortgang van het hele team en de directie daarboven het resultaat van alle teams samen. Vallen er ergens gaten, dan kan je daar direct op reageren. De gesprekken die leidinggevenden voeren, gaan dus altijd over de bijdrage aan de strategische doelen. Dit kunnen heel goed informele gesprekken zijn die niet per se in een systeem hoeven te worden vastgelegd. Daarnaast is de strategie van de organisatie een bewegend doel en zijn impactgesprekken essentieel: hoe blijf je als medewerker aangelijnd, hoe ziet je bijdrage er straks uit, welke ontwikkeling wordt er van je gevraagd?
leve de strategische doelencyclus
In mijn boek ruil ik de gesprekscyclus dus in voor een strategische doelencyclus. Dat is toch echt iets anders dan alleen je gesprekscyclus vernieuwen, wat veel organisaties momenteel doen. Zonde, verspilde energie, vind ik. Als de gesprekken op een te laag operationeel vlak plaatsvinden, zien medewerkers het als controle en een aantasting van hun professionele autonomie. Operationele doelen en voortgang moet je in werkoverleg en bila’s aan de orde stellen. Bovendien zijn er systemen als Trello, Jira, Asana of Monday die dat heel goed kunnen ondersteunen. Dat zijn geen thema’s om een geformaliseerde jaarlijkse gesprekscyclus op te baseren. Die zal nooit gaan werken. Ik ben een voorstander van minder gesprekken en stel onze klanten dan ook voor om afscheid te nemen van deze door HR bedachte gesprekscycli. Een strategische doelencyclus van de directie of het MT is daarentegen voor de gehele organisatie en niet iets dat alleen van HR is. Daarin zit ‘m het verschil.
Over Frank Kwakman
Frank Kwakman is auteur, organisatie-adviseur en mede-directeur van e-Progress | Resultaat met talent. Hij heeft meer dan dertig jaar ervaring met het begeleiden van organisaties bij groei, ontwikkeling en performance.
Met 'Leidinggeven aan jezelf' is zijn 21e boek verschenen. In zijn boeken reflecteert hij op zijn eigen praktijkervaringen met het doel anderen te inspireren om in beweging te komen, nieuwe kansen te zien en verborgen talenten te ontdekken.
