strong>Het ziet eruit als een uit de hand gelopen brochure, de opmaak is wel heel ruim en de titel staat verkeerdom op de rug, maar wat een boek: Blauwdruk voor de emergente school, De noodzaak voor horizontale sturing in het onderwijs van Ben van der Hilst. Verplichte kost, lijkt me, voor al die managers, teamleiders, directeuren of faculteitsleiders die zich afvragen waarom hun zo nadrukkelijke pogingen tot onderwijsvernieuwing nooit voorbij de klasdeur komen. Verplichte kost ook voor al die docenten, die als verantwoordelijke professional behandeld willen worden.
Als docent heb je te maken met een heel amalgaam aan leidinggevenden. Er is de faculteitsleider, met wie je functioneringsgesprekken voert en de directeur onderwijs die je beoordeelt. Voor vragen over een klas stap je naar de afdelingscoördinator (daar zijn er zes van) en voor algemene vragen je aanstelling betreffend naar de collegedirecteur, die op zijn beurt weer wordt aangestuurd door een overkoepelende rector. Die weer onder een bestuur valt. Al die mensen worden betaald, vaak veel beter dan een docent - en zeer ruim administratief ondersteund. Omdat alles uit dezelfde pot betaald wordt, betekent dat volle klassen. Maar: ze doen daar wel iets voor terug, die leidinggevenden. Ze maken mooie plannen voor het onderwijs. Waar elke laag dan weer zijn plasje over moet doen. Die plannen stoppen bij de deur van het lokaal: daarachter acht de docent zich onaantastbaar, luistert hij voornamelijk of alleen naar de afspraken in zijn sectie. Dat maakt het Nederlandse onderwijsmanagement bijzonder ineffectief.
Dat kan anders, vindt Van der Hilst, en daartoe levert hij een blauwdruk voor de emergente school. De rol van het management is daarin geen andere dan ervoor te zorgen dat professionals hun werk zo kunnen doen, dat vanzelf het goede gebeurt. De docent is een professional, die in twee teams functioneert (een onderwijsteam en een expertteam), zijn autonomie daar grotendeels aan overdraagt en vervolgens zelf zijn onderwijs inricht, bevrijd van managers met spontane ideeën en al te directe invloed op zijn expertise.
Aan zijn oplossing zitten nogal wat haken en ogen. De grote hoeveelheid parttimers bijvoorbeeld, waardoor het vaak lastig is zaken te organiseren. Of het parallel roosteren van vakken in jaarlagen: dat verhoudt zich slecht tot vrije profielkeuze, de lengte van de schooldag of het verplichte aantal uren. En wat doen we met de overgebleven managers, directeuren, teamleiders en afdelingscoördinatoren?
In Het prachtige risico van onderwijs heeft Gert Biesta het over twee typen leidinggevenden. Zij die alles willen beheersen, bepalen, begeleiden en bevragen en die ieder initiatief van de werkvloer willen beoordelen op hun eigen normen en waarden. Zij creëren gehoorzame onvolwassenen, die in het ergste geval alleen bewegen als de stekker in het stopcontact wordt gestoken. En er zijn die leidinggevenden die het niet zeker weten, die met kleine woorden en daden de groei van het goede mogelijk maken, die beseffen dat zij niet de onbewogen bewegers van Aristoteles zijn, niet de alfa en de omega. Het is duidelijk: in Van der Hilsts school hebben we behoefte aan type 2.
Verplichte kost, dus. Het onderwijs schreeuwt om vernieuwing – en die vernieuwing zal niet van de grond komen in oude, hiërarchische organisaties die als een stoeptegel op het ontkiemende plantje blijven drukken. Van der Hilst maakt duidelijk hoe dit zou kunnen. Een boeiend vergezicht!
Over Bert Thiel
Bert Thiel (1961) studeerde Nederlandse taal- en letterkunde in Leiden. Hij gaf ruim dertig jaar les in het voortgezet onderwijs. Nu leest, dicht en schrijft hij.
