Voorafgaand aan de verschijning van zijn boek Code Rood is Eric van ’t Zelfde een beetje nerveus. ‘Het boek is al gedrukt, maar toch bekruipt me onwillekeurig het idee: joh, wie ben jij eigenlijk, dat jij denkt dit te kunnen opschrijven? Met dat gevoel heb ik wel geworsteld.’ Het is geen valse bescheidenheid. Van ’t Zelfde (1972) heeft veel praktijkervaring: hij trok de Hugo de Groot, een beroerd presterende Rotterdamse school ‘op Zuid’, uit het moeras, schreef er een bestseller over – Superschool – en werd met dank aan het tv-programma ‘Dream School’ een nationale bekendheid. Maar je filosofie over teamvorming op een boeiende manier opschrijven voor een publiek van managers? Dat is een heel ander kunstje. Van ’t Zelfde kan echter niet stilzitten. Tussen twee opdrachten door had hij twee maanden vrij en besloot hij er eens goed voor te gaan zitten.
Kamervragen
Zijn nervositeit heeft ook te maken met zijn vertrek bij het Drachtster Lyceum eerder dit jaar. Na een hoogoplopend conflict met de medezeggenschapsraad besloot hij op te stappen bij de school, waar hij als troubleshooter was binnengehaald. Wie zijn nieuwe boek Code Rood heeft gelezen, zal de situatie meteen herkennen: het is de perfecte case study voor zijn betoog, waarin de noodzakelijke veranderingen om de school beter te laten presteren gedwarsboomd worden door een kleine groep mensen die hun positie verdedigt. ‘Wat ik daar heb aangetroffen, wil je niet weten’, zegt Van ’t Zelfde. ‘In Drachten was alles aanwezig om er weer een topschool van te maken. Van de 128 collega’s waren er 115 hoogopgeleid, loyaal en met het hart op de goede plek. Zij wilden wel. Maar een selecte groep wilde geen vooruitgang; het betekende voor deze groep dat zij bepaalde privileges zou verliezen en dat ging hen te ver: het eigen belang eerst en dan pas de leerlingen, was het denken. Daar kon ik niets mee. Ik zag mijn boek zich in real-time voor mijn ogen afspelen. Er werden anonieme Twitter-accounts aangemaakt waar ik met leugens werd aangevallen en men drong mijn privésfeer binnen. Opeens werden er Kamervragen gesteld, à raison van 3750 euro. Dat werd mij te gortig. Ik dacht: zit ik daarvoor in Drachten, ver weg van mijn gezin? Op een dag ben ik in de auto gestapt en naar huis gereden. Met pijn in het hart, want de leerlingen betalen de prijs.’
Structureel waarneembaar gedrag
Zo kreeg Van ’t Zelfde, gevierd schoolleider, tot twee keer toe Spreker van het Jaar, opeens te maken met de andere kant van de medaille. Toch was het geen reden om zijn boek terug te trekken. ‘Ik heb wel even getwijfeld, maar nee, het klopt gewoon. Het verhaal staat. We gaan ermee naar buiten.’
In Code Rood doet Van ’t Zelfde aan de hand van zijn ervaringen uit de doeken hoe je naar zijn idee effectievere teams kunt maken, niet alleen in het onderwijs, maar ook in andere organisaties. De crux in zijn verhaal is het structureel waarneembaar gedrag: hoe gedragen mensen zich binnen de organisatie? Hij onderscheidt negen soorten gedrag, die hij een kleurencode heeft gegeven. Rood gedrag vertonen de uitgebluste, gefrustreerde of cynische mensen, van wie je tegenwerking kunt verwachten, al moet je toch proberen hen naar oranje te bewegen. Hij doelt niet op de mensen die een keer een foute grap maken, maar mensen die dit type gedrag structureel vertonen. Groen zijn de mensen die met alle mogelijke inzet en energie aan het werk zijn om de doelstellingen van de organisatie – of de leerlingen – te verwezenlijken. En oranje zijn de mensen die met de juiste ondersteuning ook richting groen te bewegen zijn. Dat is volgens Van ’t Zelfde de interessantste groep om mee te werken. Oranje en groene mensen bepalen het succes van een team. ‘Ik heb dit model ontwikkeld tijdens het schrijven’, vertelt hij. ‘En toen ik het bij andere directeuren ging toetsen, herkenden zij deze onderverdeling meteen. Ze schrokken zich kapot. Het is ook confronterend, want je moet iets met die rode en oranje mensen doen. Het gaat ook niet alleen om de docenten. Directieleden kunnen ook rood gedrag vertonen en schade aanrichten. Je kunt niet achteroverleunen als leidinggevende.’
Zeker op een school kunnen bepaalde mensen succes in de weg staan, zegt Van ’t Zelfde. ‘Als je aan het hoofd staat van een school met 1200 leerlingen ben je verantwoordelijk voor 1200 toekomsten. De leerlingen en hun ouders rekenen op je. Zij zijn van jou afhankelijk. Te vaak heb ik gezien dat docenten zich dat niet – of niet meer – realiseren. En dan zie je dat een vader zijn kind de wind van voren geeft tijdens een ouderavond. Terwijl de matige prestaties het kind helemaal niet aan te rekenen zijn, maar de docent de verantwoordelijkheid draagt.’
Armoede
Altijd staat de toekomst van het kind voorop bij Van ’t Zelfde. Toen hij in 1995 begon als docent Engels, was hij nog lang niet zo ver. ‘Je hebt misschien je bevoegdheid, maar wat weet jij nou van armoede?’, kreeg hij te horen op de eerste school waar hij werkte. Zelf heeft Van ’t Zelfde zich ook uit een arbeidersmilieu omhooggewerkt, maar die opmerking opende hem de ogen. Via scholen in Den Haag, Scheveningen en Gorinchem belandde hij op zijn 34ste bij de Hugo de Groot in Rotterdam. In zijn rol als schoolleider begreep hij er steeds beter hoe hard de maatschappij kan zijn. ‘Als schoolleider moet je constant aanstaan. Dan had er weer een docent een klap gekregen, dan moest ik weer camerabeelden bekijken, dan moest ik weer naar het politiebureau. Een keer heb ik een meisje uit een bordeel moeten weghalen. En op nagenoeg alle scholen waar ik heb gewerkt, heb ik wel een docent die de fysieke integriteit van de leerlingen schond weggestuurd. De krankzinnigste dingen heb ik meegemaakt.’
Op een winterse dag kwam hij zoals gebruikelijk ’s ochtends vroeg op school, toen hij een hele groep kinderen van buitenlandse afkomst al zag rondhangen. Geen enkel kind met een fatsoenlijke winterjas, sommigen hadden twee trainingsjasjes over elkaar aan. Toen de lessen begonnen, zag hij de kinderen te koud waren om goed te kunnen leren. ‘De ouders van die kinderen werkten in het Westland en werden om zeven uur ’s ochtends met busjes opgehaald. Die mensen zetten hun kinderen alvast op straat. Toen heb ik voor dertigduizend euro winterjassen aangeschaft. Kreeg ik vragen van de financiële administratie. Die mensen zitten in de wereld van het systeemdenken. Maar ik zit in de wereld van de bedoelingen. We zijn verantwoordelijk voor de toekomst van deze kinderen. In Nederland leven 640.000 kinderen op of onder de armoedegrens. Vroeger hadden zij uitzicht op een beter bestaan, maar dat is veranderd. Het onderwijs is een kliko, gemaakt door de politiek. Er is één groep die goed onderwijs krijgt, en dat zijn de kinderen die onderdeel zijn van de bovenklasse waar ook de politici deel van uitmaken. Die gaan straks naar de universiteit en rollen zo het netwerk van hun ouders in. Het is mijn doel dat alle kinderen die kansen krijgen. Daarom ben ik er zo op gebrand dat er op alle scholen goede teams aan het werk zijn.’
Een beetje zurig
Van ’t Zelfde denkt dat zijn ideeën heel goed toepasbaar zijn op andere sectoren. Met een lach: ‘Kijk maar naar Ajax, daar kunnen ze ook wel wat nieuwe energie gebruiken.’ Dan, op serieuzere toon: ‘Echt, als je niet op tijd ingrijpt, kan de boel in een paar maanden als een kaartenhuis in elkaar storten. Dat geldt voor alle teams, in alle sectoren. Mijn hoop is dat ik met dit boek een kentering teweegbreng. De maatschappelijke relevantie van goede teams is heel hoog. We moeten naar onze kinderen kijken, naar onze patiënten, naar onze klanten. We kunnen gemakkelijk 20, 30 of 40 procent winst behalen als we effectiever worden en op een andere manier met elkaar omgaan. Dat vraagt wel de moed om te erkennen dat we een beetje zurig zijn geworden. Als ik kritisch ben op een lid van het team, hoeft dat niet te betekenen dat ik dat geen aardige vader of opa vind: het gaat mij puur om hoe die persoon binnen de muren van deze organisatie functioneert. Het kan ons allemaal gebeuren, dat we minder energie van ons werk krijgen. Ik zie het vaak gebeuren op scholen. Het dreigde mij ook te overkomen, toen ik een jaar of 25 was. Het kan aanlokkelijk zijn om met een groepje commentaar vanaf de zijkant te leveren. Maar op dat moment dacht ik: ik moet nog 42 jaar mee, een beetje vroeg om zurig te worden, ik kan beter iets veranderen. Ik ben met mijn leidinggevende gaan praten en kreeg de kans teamleider te worden. Een nieuw perspectief, dat nieuwe energie en een nieuwe mindset opleverde. Het kan dus, als je maar je verantwoordelijkheid neemt.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
