In zijn nieuwe boek Integraal Performance Management bij Douwe Egberts heeft hij het veranderingsproces gedetailleerd, met naam en toenaam van de betrokken managers, beschreven. Dit kijkje in de keuken is te danken aan de ruimhartige opstelling van de koffiebrander, die Geelen niets in de weg legde.
Drie jaar geleden verscheen een eerste boek over iPM. Wat is het verschil met dit boek?
Het eerste boek over Integraal Performance Management (iPM), dat ik in 2005 samen met Rob van de Coevering heb geschreven, ging veel meer over de vragen wat iPM is en hoe je iPM gebruikt. Het unieke aan mijn nieuwe boek is dat je kunt zien hoe iPM wordt toegepast bij een bedrijf, Douwe Egberts Coffee Systems in dit geval. Het is een uitgebreide en unieke beschrijving van een case waarin de aanleiding, opzet, veranderingen en implementatie in detail wordt besproken.
Waar staat iPM eigenlijk voor?
Integraal Performance Management is ontstaan vanuit de overtuiging dat performancemanagement vaak niet oplevert wat het zou moeten doen. Dat heeft te maken met een aantal aspecten. Bedrijven gaan bij het invoeren van performancemanagement altijd fanatiek aan de slag met key performance indicators (KPI’s), maar daarbij maken zij vaak een paar fouten. Men is gewend de hiërarchie van de organisatie te volgen en kiest dus voor een functionele aanpak. Het probleem is dat daardoor de klant te veel uit beeld verdwijnt. Men focust op de eigen verantwoordelijkheden en verliest de weerslag op andere onderdelen van het bedrijf uit het oog. De keten wordt niet gemanaged.
Het tweede probleem is dat wanneer performancemanagement via de organisatiehiërarchie binnen een bedrijf naar beneden wordt doorgegeven, je al snel de kenmerken van een verantwoordingsfeestje krijgt. Dan is het doel alleen maar aan je meerdere te laten zien dat je zijn taak hebt vervuld. Er is geen sprake meer van sturing, maar van hoogfrequente verantwoording.
Met iPM streven wij hoogfrequente sturing na op een proces- en klantgerichte manier in lijn met de strategie. Het gaat erom het iedere dag een stapje vooruit te zetten, om te streven naar een continue verbetering, passend bij het managementconcepten ‘lean of six sigma’, zoals dat ook bij Douwe Egberts wordt toegepast.
Wat bedoelt u met procesmatig?
De hele keten moet gemanaged worden, niet alleen de losse onderdelen. Wanneer je voor een procesmatige aanpak kiest, ontdek je al snel dat de prestatieverbeteringen van het bedrijf voor tachtig procent tussen de functies zitten en voor twintig procent in de functies zelf. Organisaties moeten leren te denken van klant tot klant. In de aansturing vraagt dat om een hele verandering. Wie is er verantwoordelijk voor de keten? Meestal niemand. Door performance management vanuit strategische doelen, procesgericht op te stellen wordt het ineens veel simpeler en praktischer. Hoogfrequente sturing wordt mogelijk bijvoorbeeld door korte dagelijkse bijeenkomsten. Daarbij is het de bedoeling dat de medewerkers elke dag tien minuten nemen om – staand - de issues door te spreken en van elkaar te leren. Daarbij beperken wij het aantal KPI’s. Op een balanced scorecard komen soms tientallen indicatoren voor, wij beperken het tot vijf of zeven indicatoren voor werknemers en maximaal vijftien voor de leden van het managementteam.
Wat laat de case bij Douwe Egberts zien?
Het eerste boek gaat puur over de structuur, en in dit boek laten we zien hoe organisaties op een praktische manier strategie, verandermanagement, performance management, processen en continue verbeteren kunnen aanpakken in een integrale aanpak iPM. Door het verhaal van Douwe Egberts krijgt het verhaal smoel. Er is aandacht voor zowel het resultaat als de culturele aspecten, de zachte kanten. Vergis je niet: ik ben een groot aanhanger van cijfers, zonder het gevoel daarbij uit te schakelen. Meten is goed, het is belangrijk zaken transparant te maken, dat helpt om de juiste beslissingen te nemen.
U kwam bij Douwe Egberts binnen na een halfuur met algemeen directeur Fred Vijvers te hebben gesproken. Wat heeft u in dat halfuur gedaan?
Het klikte vrijwel meteen, waarna ik de opdracht kreeg een eerste workshop te doen. Met mensen op dit niveau gaat het vaak om chemie. Ik heb aanvankelijk vooral geluisterd naar hun verhaal. Zij wilden graag hun sturing verbeteren en wat ik al vrij snel ontdekte, is dat zij vooral op financiële resultaten stuurden. De organisatie had recent organisatorische veranderingen doorgevoerd, in een tijdsmoment waarin marktomstandigheden zich niet altijd even gunstig ontwikkelden. Verder was Douwe Egberts vanuit haar moederbedrijf Sara Lee gestart met continue verbeteren volgens de lean-aanpak. Douwe Egberts was duidelijk op zoek naar een structuur om alle brokstukken samen aan te pakken. De algemeen directeur was in dat eerste gesprek ervan overtuigd dat iPM deze structuur kon bieden.
Ik kan mij voorstellen dat u blij bent met de vrijheid die u van Douwe Egberts heeft gekregen.
Absoluut. In de managementliteratuur zie je vaker casebeschrijvingen, maar bijna nooit een heel boek en ook bijna nooit met deze openheid, zeker niet bij grote bedrijven. De verhalen blijven vaak anoniem en oppervlakkig. Dat is hier niet het geval. Ik denk dat de diepgang die dit boek kenmerkt, redelijk uniek is, terwijl het toch ook een praktische en handzaam verhaal is geworden. Ik ben ook blij met het vertrouwen van Douwe Egberts: CPM Partners heeft in totaal tweeënhalf jaar Douwe Egberts Coffee Systems begeleid, vanaf eind 2005 tot april dit jaar. En dat is heel goed gegaan: afgelopen jaar is ons bedrijf betrokken bij de implementatie van iPM in diverse landen waarin Sara Lee actief is. In die landen coachen we de management teams en ‘lean-consultants’, de ‘Continuous Improvement Leaders’ die lean nu geïntegreerd met iPM invoeren in andere landen. Dat beschouw ik wel als een eervolle opdracht: dit zijn toch de mensen die de Black Belt hebben in ‘lean’.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
