‘Geheim van Jumbo is hun business principes’

Het is dus een nieuwe versie van de eerdere versie toch?

Zeker, het boek is verschenen in 2011 toen we in dat voorjaar grondlegger en president-commissaris Karel van Eerd een stuk of tien keer spraken over zijn zeven gouden ondernemersregels. Die regels vormen de leidraad in zijn leven. Er is de afgelopen tien jaar zoveel gebeurd bij het familiebedrijf - de aankoop van Hema door de familie, de overname van La Place door Jumbo, de introductie van Jumbo Foodmarket en Jumbo City, en de overnames van andere supermarktketens als C1000 en Emté. Jumbo Food Groep is steeds meer het bedrijf van zijn kinderen geworden en het was tijd voor een update. Bovendien werd de eerste Jumbo winkel met de Zeven Zekerheden belofte 25 jaar geleden in Den Bosch geopend.

Want die zekerheden spelen nog steeds een grote rol?

Dat klopt en het mooie is dat deze zeven klantbeloften ook echt in de bedrijfsvoering zijn ingebed. Dus een belofte is dat elke vierde wachtende in de rij gratis boodschappen krijgt, maar het gaat er natuurlijk om dat dit zo min mogelijk voorkomt. Ze hebben sinds september 2021 de organisatiestructuur van de winkels veranderd, waarbij de voormalige teamleiders ‘Zeven Zekerheden ambassadeurs’ zijn geworden. Zij maken het de klant zoveel mogelijk naar z’n zin zodat hij altijd tevreden de winkel verlaat. Elke winkel is er verantwoordelijk voor dat klanten fans van Jumbo zijn. Als de klant een probleem heeft, moet je dat in de winkel direct oplossen.

Die halve bloemkool is wel een aardig voorbeeld.

Het is heel lastig om een prijs voor een halve bloemkool te vragen, wetende dat je de andere helft moet weggooien. Als de klant dat wil, moet je als winkelier dus iets verzinnen. Het voorbeeld staat symbool voor het feit dat je als medewerker de vrijheid moet nemen om met een oplossing te komen. Het gaat om de omgekeerde frietzak die CEO Frits van Eerd heeft geïntroduceerd. Hij stelt dat de klant op één, gevolgd door alle winkelmedewerkers, de medewerkers van de distributiecentra, gevolgd door de medewerkers op het hoofdkantoor en daarna pas de directie en de aandeelhouders. Natuurlijk neemt de Raad van Bestuur in de praktijk wel beslissingen, maar het gaat om het principe. En dat in een bedrijf met 100.000 medewerkers en 10 miljard euro omzet. Net als vroeger, bepaalt de klant nog steeds wat er moet gebeuren. Tegelijk krijg je natuurlijk ook te maken met dilemma’s als je kiest voor de klant. De vraag is of je je klanten moet leren wat gezond eten is?

Lastig…

Ik was op het grote jubileumfeest van Jumbo eind september. Frits van Eerd vertelde dat de 100 meest gekochte producten bij Jumbo stuk voor stuk ongezond zijn. Koekjes, bier, chips, cola, dat werk. De familie wil wel een gezonde lifestyle propageren, maar de klant is koning en dat gaat voor alles. Lidl heeft op 1 oktober de verkoop van sigaretten en tabak gestopt, maar bij Jumbo zeggen ze: ‘Wij gaan de klant niks opleggen tot het moment dat in 2024 de wet het verbiedt.’

Is het geheim van het succes ook: lekkere korte lijnen omdat het nog echt een familiebedrijf is?

Cees van Vliet, de huidige operationeel directeur die 25 jaar bij AH werkte, kan dat goed uitleggen. Het geheim van Jumbo is dat ze hun businessprincipes ook naleven. Er zit geen licht tussen wat zij privé en zakelijk doen. Als het niet goed voelt, zullen ze toch een commercieel verstandig besluit niet doorvoeren. Ze zijn integer en hebben niet iets achterbaks. Het helpt dat Jumbo vier aandeelhouders heeft uit dezelfde familie; een groot voordeel ten opzichte van een beursgenoteerd bedrijf waar de aandeelhouders bepalend zijn. Bij Ahold Delhaize gaat het natuurlijk om de aandeelhouders. Daarnaast hebben ze veel te veel lagen en zijn afdelingen nog silo’s. Wat snelheid, klantfocus en ondernemerskracht betreft kunnen ze veel leren van Jumbo.

Want dat ondernemerschap zit er nog goed in bij Jumbo?

Zeker, tijdens het feest zag je een filmpje van een Jumbo-raket die naar de maan ging. Je zag de familie op de maan rondlopen en fantaseren wat ze daar allemaal konden doen. Een van die familieleden zei heel nuchter: “Er zijn hier geen klanten.” En toen zag je ze weer terugkeren met beide voeten op de aarde. Het gesprek ging vervolgens over de dilemma’s waarmee ze hier in Nederland mee worstelen.

Wat zijn die dilemma’s?

Frits van Eerd zei bijvoorbeeld: We hebben 6000 mensen die ervoor zorgen dat de winkels bevoorraad worden en wij verdienen daarmee 170 miljoen euro per week. Maar we hebben ook 5000 mensen die het online regelen stuk en zij verdienen voor ons per week 10 miljoen euro. Dus online is verliesgevend. Ze doen het omdat de klant het wil, dat moet ook want het marktaandeel online in alle supermarkten gaat de komende jaren van 7 naar 20 procent groeien. Dat is een worsteling.

Is het lastig om online bovenaan de agenda te zetten ondanks dat ze daarop verliezen?

Letterlijk werd er gezegd door Frits: we kijken alleen nog naar de winstgevendheid per klant, niet per kanaal. Dus ze willen klanten die zowel online als offline kopen, dat zijn fans van Jumbo. Om geld te blijven verdienen moet je blijven groeien en dus overnames blijven doen. Ze hebben Hema en La Place gekocht om non-food, foodservice en convenience te integreren in hun 700 supermarkten. Geen enkele supermarkt verdient echt geld met non-food. Hema is een sterk merk en dat geldt ook voor La Place. Straks kan je in alle supermarkten een warme maaltijd en soep krijgen. De La Place restaurants worden door Vermaat Groep geëxploiteerd, maar de La Place Express gemakswinkels en de La Place merkproducten vallen wel onder de operationele verantwoordelijkheid van Jumbo.

Moeten ze wel vasthouden aan de supermarktsector als ze zo verbreden en integreren met non-food en foodservice?

Ze zijn nog wel echt een retailer, maar ik zie Jumbo als een foodconcern. Kijk, het spel in de supermarkt gaat anders worden. In 2024 stopt immers de tabaksverkoop en dat bepaalt een fors gedeelte van de omzet (7-9 procent per winkel), bovendien zorgt het voor traffic naar de winkel. Vergeet niet dat er straks in de hele foodretail ongeveer één miljard euro aan omzet door het putje gaat. Daarnaast zal de omzet aan bijvangst wellicht met zo’n 20 procent teruglopen per winkel. Hoe ga je dat compenseren? Foodservice dus. Vandaar dat je straks bij elke Jumbo een belegd broodje en een warm soepje kan halen. De vraag is echter of je op die manier voor extra traffic en conversie kan zorgen. Uit onderzoek blijkt dat millennials en GenZ jongeren steeds meer eten willen halen en thuis bestellen omdat ze zelf minder koken. Supermarkten willen daarvan profiteren. Jumbo wil de kennis van foodservice integreren met de supermarkten. Maar ja, het probleem is dat een supermarktketen altijd in de basis gericht is op een zo efficiënt mogelijke bedrijfsvoering. Bij La Place zaten vroeger in het populaire broodje met roomkaas altijd 100% natuurlijke ingrediënten. Dat is allemaal veranderd sinds het vanaf 2016 is overgenomen.

Het probleem is dat je anders moet gaan denken als de wereld verandert?

Dat kan bijna niet in het supermarktsysteem. Wij hebben in Nederland het meest efficiënte supermarktsysteem van de wereld, supermarkten zijn heel goedkoop in vergelijking met het buitenland. Dat is dus een catch 22 situatie, want supermarkten zijn altijd bezig met hun winstmarges. Dat staat haaks op het horeca principe van ‘Wij willen de beste gastbeleving en gaan alles goed en lekker maken.’ Dat is bijna niet te doen.

Verwacht jij nog overnames?

Zeker. Bedrijven die niet de investeringen kunnen doen in online en logistiek worden verkocht. En er zijn maar een paar spelers met het financiële vermogen om dat spel te spelen. Er zullen de komende 10 jaar zeker nog andere supermarktketens en foodservice merken worden verkocht aan Albert Heijn of Jumbo. Tussen 2010 en 2021 nam het aantal fysieke supermarkten toe van 5790 naar 6130. E-commerce vormt geen bedreiging voor de fysieke supermarktvestigingen de komende tijd. De onlinebestedingen bij supermarkten en voedingsspeciaalzaken plusten in 2020 met 58 procent, aldus ABN Amro. Maar desondanks blijft het aandeel online van de totale bestedingen in supermarkten met 6 procent klein. De relatief grote dichtheid van supermarkten in Nederland is een verklaring hiervoor.