‘Wat mij al jaren verbaast, is de tegenstelling tussen hoe bedrijven over hun werknemers spreken en hoe ze ze behandelen. Je hoort altijd het verhaal dat medewerkers zo belangrijk zijn, ze zijn het belangrijkste bedrijfskapitaal enzovoort. Het wordt op allerlei manieren gezegd, maar je merkt er niets van. Je vóelt het niet. Dit verschil tussen zeggen en handelen bestaat in veel organisaties, en heeft mijn interesse aangewakkerd. Maar ik wilde niet alleen beschrijven wat er allemaal misgaat, maar ook hoe het beter kan. Hoe bouw je een organisatie waarin de medewerkers zich prettig voelen, waarin ze de ruimte krijgen om de dingen te doen zoals zij denken dat het goed is? Vandaar dat ik ben gaan kijken bij Semco in Brazilië, maar ook bij andere vooruitstrevende, atypische bedrijven; om met eigen ogen te zien hoe het er daar aan toegaat.’
De prikkelende titel die Kuiken het boek heeft meegegeven, zou kunnen worden opgevat als het ‘bashen’ van de beroepsgroep ‘manager’. Kuiken haast zich om dat beeld te nuanceren. ‘Mijn boek is geen aanval op de manager, maar op hoe we onze organisaties hebben ingericht. Naar mijn idee hebben we de boel behoorlijk stuk gemanaged. Er is iemand die de lijnen uitzet, vervolgens moeten een hoop anderen dat gaan uitvoeren. Het grote nadeel daarvan is dat medewerkers soms precies doen wat ze moeten doen, maar geen stap meer. Of ze gaan juist redenen bedenken waarom ze het toch vooral niet hoeven te doen. Maar als er iets fout gaat of dreigt te gaan, verwachten ze wel van die manager dat hij het probleem even oplost. Ze nemen zelf geen enkel initiatief meer. Werknemers worden niet behandeld als zelfstandig denkende mensen en gedragen zich dus ook niet zo. Dat ligt niet aan de manager, die doet gewoon zijn werk. Het is meer de functie die problemen geeft. Op het moment dat je iemand aanstelt die vertelt wat anderen moeten doen, gaat het mis.’
Nepfuncties
Kuiken is in zijn boek op zoek gegaan naar de ideale organisatie. ‘Ja, dat kun je zo zeggen, al geloof ik zelf niet zo in het ideaal. Het is wat zwaar uitgedrukt, maar ik denk zeker dat er een hoop beter kan en dat er in organisaties veel ruis zit. Geert Mak heeft in een lezing eens gewag gemaakt van de vele nepfuncties uit de 17de eeuw: lieden uit de gegoede burgerij die dankzij hun netwerk allerlei niet-bestaande baantjes vervulden tegen een riante vergoeding. Dat lijkt wel op de huidige situatie.’
Kuikens opvatting op leiderschap die door het boek heen schemert, lijkt doordesemd te zijn van maakbaarheid. Maar klopt dat wel? Kun je eenvoudig zeggen: vanaf morgen ga ik alles anders doen? ‘Dat denk ik niet. Precies dat soort denken, die maakbaarheidgedachte die je in organisaties ziet, is juist een van de problemen binnen management. Je kunt hooguit goede ideeën aanleveren, experimenteren. Neem het verhaal in mijn boek over Semco en Ricardo Semler, of over Jos de Blok en Buurtzorg Nederland. Twee totaal verschillende cases over mannen die het verschil maken. Twee aanjagers, mensen die snappen dat je beter gebruik moet maken van de creativiteit en het zelforganiserend vermogen van mensen en die anderen meekrijgen in hun gedachtegang.’
Een goed voorbeeld daarvan is ook de kunststoffenfabrikant TenCate. ‘De opkomst van de lagelonenlanden heeft de marges op de productie van kunststoffen flink onder druk gezet. TenCate heeft op tijd ingezien dat ze hun focus moesten verleggen van productie naar innovatie. Dat willen natuurlijk wel meer bedrijven. Maar dat lukt je alleen als je je medewerkers vrij laat om te experimenteren.’
Bekeuring
Thuiszorg of kunststoffabricage: volgens Kuiken leent elke branche zich voor vernieuwing. ‘Ik geloof dat het bijna overal kan. In de kantooromgeving is Het Nieuwe Werken volop in ontwikkeling. Dat uit zich voornamelijk in de vorm van thuiswerken, telewerken of hoe je het wilt noemen, maar het gaat om meer: de werkgever moet zijn werknemer vertrouwen, en vertrouwen betekent loslaten. Dat geldt voor de productiemedewerker, maar ook voor de politieman op straat, de verpleegkundige aan het bed of de vuilnisman. Neem een politieagent: hij of zij bepaalt tot op grote hoogte zelf wat hij of zij rapporteert, daar heb je slechts beperkt grip op. Dat proberen leidinggevenden dan te managen door prestatieafspraken te maken, met als gevolg dat aan het einde van het jaar de kans op een bekeuring groter is omdat agenten hun targets nog even moeten halen. Maar je eigenlijke doel moet toch zijn: mensen minder hard laten rijden.’
In Nederland trof Kuiken een goed voorbeeld van de langzaam veranderende mentaliteit toen hij een bezoek bracht aan Microsoft Nederland. ‘Uit enquêtes bleek dat het personeel ontevreden was over de balans tussen werk en vrije tijd. Dat is een nadeel van de moderne techniek, dankzij de laptop of smartphone ben je eigenlijk altijd aan het werk. Dan doe je bijvoorbeeld ‘s avonds op de bank nog even je mail. Dat is natuurlijk prima, als daar dan tegenover staat dat je overdag ook een paar uur vrij kunt nemen, bijvoorbeeld om een stuk te gaan fietsen of voor de kinderen te zorgen. Dat is een mentaliteitskwestie waar Microsoft nu iets aan probeert te veranderen.’ Nog iets wat aardig is om te vermelden: niemand heeft bij Microsoft een vaste werkplek. Ook de directeur niet, hij zit elke dag tussen zijn mensen. ‘Daar is hij heel blij mee, want zo hoort hij nog eens wat.’
Overgangsfase
Nog even terugkomend op de titel van zijn boek: hoe letterlijk is die te nemen? Hoe reëel kan Kuikens gedachte-experiment worden, dus een wereld zonder managers? ‘Buurtzorg Nederland doet het, dus het kan. Jos de Blok fungeert als inspirator die de grote lijnen uitzet en de nodige structuren aanbrengt waardoor het zaakje niet ontspoort. En er zijn een paar coaches die de teams helpen een eigen team op te zetten. Maar meer niet. Je hoeft je organisatie niet in te richten op die paar werknemers die de verantwoording niet aankunnen, of die de vrijheid misbruiken en de kantjes ervan aflopen. Ik zal niet beweren dat over tien jaar alles helemaal anders gaat, maar ik denk wel dat we in een overgangsfase zitten. Het nieuwe werken zie ik als een belangrijke aanwijzing daarvoor. Steeds meer organisaties proberen hun werknemers vrijer te laten. Ze moeten ook wel, want die werknemers eisen het. Kijk, in de jaren zestig, zeventig was het allemaal vrijheid, blijheid. Je moest vooral een baan zoeken die je leuk vond, je eigen ontwikkeling stond voorop. In de jaren tachtig en negentig was het gedaan met de lol, toen kwamen de prestatieafspraken. Dat is te ver doorgeschoten. Thuiszorgmedewerkers die maximaal twintig minuten mogen besteden aan dit of dat, en vooral niets buiten hun schema mogen ondernemen: er bestaat nu nauwelijks vrijheid meer. Het is dus tijd voor een nieuw evenwicht, waarin de werknemer wel wordt afgerekend op zijn prestaties, maar ook redelijk vrij gelaten wordt in de manier waarop die prestaties tot stand komen.’
