Het alternatief is een organisatie die de middenlaag van managers heeft afgeschaft en de professionals eigen verantwoordelijkheid (terug)geeft. Professionals weten zelf vaak maar al te goed wat er moet gebeuren. Ze weten dit beter dan hun managers, die vaak niet deskundig zijn in het vak. Eigen verantwoordelijkheid, eigen initiatief en meer flexibiliteit leiden tot meer tevreden medewerkers en klanten en verhogen ook nog eens de productiviteit. Dat Kuiken deze 'organisatie zonder manager' linkt met 'het nieuwe werken' is niet zo vreemd als u weet dat hij auteur is van het 'Klein receptenboek voor het nieuwe werken'. In 'De laatste mananger' neemt Kuiken de lezer mee op een zoektocht naar bedrijven zonder managers. Op meeslepende wijze vertelt hij over de politie in Amsterdam-West, Semco in Brazilië, Interpolis en TenCate. Deze kleurrijke beschrijvingen laten zien dat opereren zonder managers niet voor slechts een bepaald type organisatie is weggelegd. Het beste voorbeeld is Kuiken tegengekomen bij Buurtzorg Nederland. Verpleegkundigen bij Buurtzorg Nederland doen weer waar ze goed in zijn en waar hun passie naar uitgaat: mensen verzorgen die hulp nodig hebben. Ze doen zo min mogelijk aan administratie en rennen niet van cliënt naar cliënt. De cliënten zien een verpleegkundige die alle handelingen uitvoert, in plaats van een paar. De verpleegkundige heeft daar ook de tijd voor. Er kan zelfs een kopje koffie van af. Buurtzorg werkt met zelfstandig opererende eenheden. Een team van slechts zes medewerkers stuurt de organisatie aan; de eenheden nemen zelf alle beslissingen. Deze manier van werken is zo succesvol dat ook andere thuiszorgorganisaties kijken of ze dit model over kunnen nemen. Een totaal ander voorbeeld is dat van Semco, het bedrijf van Richardo Semler die in het boek 'Semco-stijl' zijn nieuwe manier van management beschrijft - toegepast op Semco. Het kost Kuiken wat moeite, maar dan kan hij met eigen ogen Semco zien en spreken met medewerkers. Het meest opvallend is het gesprek met een medewerker die alle veranderingen meegemaakt heeft: van een traditioneel bedrijf waarbij de baas echt de baas is naar een bedrijf waar medewerkers alles zelf bepalen. Hij weet niet beter meer, deze medewerker, 'Het zit in mijn bloed.' Een minder gelukkig voorbeeld lees ik aan het eind over Interpolis, waar in de bedrijfskantine medewerkers zelf afrekenen. 'Wat een vertrouwen!', jubelt Kuiken. Voor mij is het duidelijk dat hier een baan overbodig is gemaakt. Kuiken beschrijft in het laatste hoofdstuk 'The seven habits of highly effective organizations', met een knipoog naar het beroemde boek van Stephen Covey. Sommige 'habits' liggen voor de hand, zoals 'De organisatie is plat' en 'Laat de uitvoering over aan de uitvoerder'. Deze komen duidelijk naar voren in het boek. Nieuwer is 'Wees streng aan de poort', met het voorbeeld van Semco waar medewerkers zelf hun collega's aannemen. De laatste habit, 'Een intelligente top', is interessant. Heeft de organisatie dan helemaal geen leiding nodig? Misschien, maar dan wel een inspirerende leider die begrijpt dat de uitvoering aan de uitvoerders moet worden overgelaten. Intelligent leiderschap dus. Er zal nog een boel moeten veranderen voor organisaties 'management-loos' zijn, zoals Kuiken voorstelt. Kuikens enthousiasme en voorbeelden werken aanstekelijk. Een boek vol inspiratie!
Over Carla Verwijs
Carla Verwijs is managementconsultant met een specialisatie in kennismanagement.
