Stoppen: de andere helft van vernieuwing

Stoppen is een verwaarloosd thema, zo bepleit Van den Berg in het begin van haar boek. En dat herken ik natuurlijk. Of het nu thuis is of op het werk. Er komt altijd iets bij, er gaat bijna nooit iets van de lijst af. Tenzij je stopt. Ondernemers, managers en professionals weten het: ‘nog even dit erbij’. En zo komen er steeds processen, producten, klanten, mensen en afspraken bij. Collega ziek? In plaats van een vervanger krijgt een collega het erbij, zoals Van den Berg treffend schrijft. Nee zeggen zou immers kunnen overkomen als niet loyaal. En zo werken we onszelf de burnout in. Dat geldt ook voor de vele zelfstandigen die roofbouw plegen op zichzelf en die worden ingezet door organisaties op een manier waar je vragen bij kunt stellen.

Kortom, het is belangrijk om te begrijpen hoe je kunt stoppen met iets. Varianten op het thema zijn schrappen, nee-zeggen en afleren. ‘Stoppen is morrelen aan de gevestigde orde’, zo lezen we met een glimlach de positieve framing door de auteur.

Over taboes, sabotage en te dure vliegtuigen

In het eerste deel lezen we wat goede signalen zijn om met iets te stoppen. En waarom we stoppen zo lastig vinden. ‘We verwachten, dat als we maar genoeg nieuwe dingen toevoegen, het oude vanzelf wel van een of andere kar of prioriteitenlijst valt. En we kijken niet meer achterom of dat echt wel zo is’, stelt de auteur.

Ook rust er volgens Van den Berg een taboe op stoppen. Zo lezen we: ‘Wij mensen houden van comfort, veiligheid, en stabiliteit. Zelfs als dat de stabiliteit is van een nog drijvende Titanic.’ Of we saboteren de boel (‘ja zeggen, nee doen’).

Van den Berg noemt een iconisch voorbeeld van een project dat gedoemd was te mislukken vanuit economisch perspectief, de supersonische Concorde. De zogenaamde sunk cost fallacy (ook bekend als het Concorde-effect) slaat op het niet durven stop zetten van projecten waarbij ‘stoppen geen optie meer is’, terwijl ze alleen maar tot een groter verlies zouden leiden.

Het leidt er volgens Van den Berg ook toe dat politici liever consistent zijn dan dat ze een logische beslissing nemen, wanneer deze zou kunnen leiden tot de conclusie dat ze eerder een fout hebben gemaakt.

5 stappen om echt te stoppen

Al met al leidt bovenstaande volgens de auteur, een zelf benoemd stopstrateeg, tot ‘jongleren en prioriteren in plaats van snoeien en stoppen’. Daarom is deel twee van het boek ook zo relevant. Daarin beschrijft Van den Berg in ruim 100 pagina’s een aanpak waarmee je in vijf stappen heel bewust kunt stoppen:

·         afremmen (signalen waarnemen)

·         achteromkijken (bewustzijn, keuzes maken)

·         afscheid (rituelen)

·         afleren (double loop unlearning)

·         afronden (doorzetten)

Omgekeerde van starten?

Als ik terugkijk op het lezen en mijn aantekeningen probeer te ontcijferen, valt het kwartje. Dat stoppen een vergelijkbare aanpak kent als (het) starten (van een nieuwe gewoonte). Ga maar na:

·         bewustzijn van de noodzaak en bereid om te stoppen (enige relevante checkvraag: wil ik het echt? Want anders ga je het toch niet doen)

·         scherpte aanbrengen in je waarnemingen in plaats van aannames doen (checkvraag: wat is de essentie?)

·         doen is de beste manier van doordenken (checkvragen: wanneer ga ik het doen? en hoe doe ik dat?).

·         mensen spotten die durven te stoppen (checkvraag: wie kan me helpen?)

·         heb ik het echt vertaald naar nieuwe gewoontes? (checkvraag: weet ik nu bij welke signalen ik moet bedenken of ik met iets stop?)

Als we leren stoppen zoals we starten, gaat niets vanzelf meer door, dat is wel duidelijk. Dit deed me denken aan het recente boek over Netflix: No Rules Rules waarin de beruchte ‘Keeper Test’ beschreven is. Geen enkele medewerker is daar zeker van zijn plek, zelfs niet als je jaar in jaar uit uitmuntend presteert. Na het lezen van Stop. kan ik die Keeper Test, enorm confronterend natuurlijk, beter plaatsen.

Stoppen als de start zien

Stop. is een boek dat ik met plezier las. Dat komt allereest door de toon en de goede voorbeelden uit de praktijk. En doordat de auteur erin geslaagd is om het boek compact te houden. Je leest het in een keer uit en dat gebeurt met (te) weinig managementboeken. Geen ellenlange checklists, geen uitweidingen maar wel een heldere visual waarin je de vijf stappen terugziet.

Van den Berg citeert denkers die haar inspireerden maar doet dat niet tot vervelens toe, zoals ik de laatste tijd regelmatig wel tegenkwam in andere boeken. Ik selecteer er drie die je meteen een voorproefje geven van dit boekje:

·         ‘The essence of strategy is choosing what not to do’, Michael Porter

·         ‘Reality is that which, when you stop believing in it, doesn't go away’, Philip K. Dick

·          ‘Is dit beleid of is er over nagedacht?’, Jan Schaefer

In haar rijtje denkers had trouwens de econoom Joseph Schumpeter niet misstaan. Zijn concept van creatieve destructie past naadloos in dit boek. Maar goed, juist door niet uit te wijden is dit een lekker leesbaar boekje geworden.

Over Patrick Davidson

Patrick Davidson is oprichter van betterday, een vernieuwend adviesbureau dat opdrachtgevers, zoals Heineken, Vodafone, Stedin en De Nederlandsche Bank, helpt bij vraagstukken als het ontwikkelen van een toekomstvisie, het vertalen van visie en strategie naar gerichte actie en het ontwikkelen van positieve teams. Zijn volgende boek gaat over teaming. “Bij ‘teamwork on the fly’ is het cruciaal om snel te kunnen opstarten maar ook om iets, al dan niet succesvol, af te ronden of stop te zetten”.