Het recruteren van jonge honden met de belofte dat ze de wereld kunnen verbeteren, om ze vervolgens te corrumperen met dikbetaalde klussen die enkel de machtigen der aarde dienen. Het in de markt helpen zetten van uiterst verslavende drugs die inmiddels miljoenen mensen het leven hebben gekost. En het assisteren van vijandige mogendheden bij zaken waarvan je weet dat die de belangen van je eigen land zullen schaden. Bovenstaand is niet het activiteitenlijstje van een of ander schimmig huurlingenleger, maar een gedeeltelijk cv van ‘s werelds belangrijkste adviesbureau.
Gehakt
In De Macht van McKinsey maken New York Times-journalisten Walt Bogdanich en Michael Forsythe gehakt van McKinseys zorgvuldig gekoesterde imago als waardegedreven organisatie met een toewijding aan het creëren van positieve en blijvende verandering. Op basis van honderden interne documenten en interviews met meer dan honderd (voormalige) medewerkers schetsen ze in plaats daarvan een beeld van een meedogenloze geldmachine die kind aan huis is bij autoritaire regimes als Saoedie-Arabië, Rusland en China, zowel zaken doet met producenten van morfineachtige pijnstillers als de overheidsinstanties die toezicht moeten houden op opiaten, en pas vorig jaar definitief de banden verbrak met de tabaksindustrie.
De auteurs benadrukken dat niet alles wat het bijna honderd jaar oude McKinsey doet onethisch is. Maar juist omdat de onderneming kan bogen op zo’n aura van achtenswaardigheid, zijn haar daden vaak zo destructief. Zo profileert het adviesbureau zichzelf als een CO2-neutraal bedrijf dat klimaatverandering als een serieuze bedreiging voor de toekomst ziet. Tegelijkertijd werkt het volgens de auteurs nauw samen met notoire vervuilers als Teck Resources. Niet om de Canadese mijnbouwer te helpen vergroenen, maar om het produceren van kolen nóg efficiënter te maken.
Prestigebedrijf
Zoals het een goed onderzoeksjournalisten-team betaamt doen Bogdanich en Forsythe geen uitspraken over hoe McKinsey beterschap kan tonen. Maar uit hun beschrijvingen blijkt dat verandering zich niet zo makkelijk laat sturen. Eén reden is dat McKinsey een prestigebedrijf is en in de slag om talent concurreert met financiële instellingen als Goldman Sachs (beginnende MBA’s worden bijvoorbeeld gelokt met compensatiepakketten van rond een kwart miljoen dollar). Maar anders dan McKinsey houdt Goldman Sachs niet de schone schijn op, aldus een pas afgestudeerde student die uiteindelijk voor de zakenbank koos: ‘Wij zijn de haaien [...] en iedereen wil hier werken omdat we de haaien zijn. En dat is verfrissend. Niemand hoeft ‘s nachts tegen zichzelf te liegen.’
De lieve vrede
Wat doe je als op vakantie gaat en bij terugkomst ontdekt dat een collega tijdens je afwezigheid je bureau heeft ingepikt? Voor conflictspecialist en Harvard Business Review-auteur Amy Gallo is de vraag niet hypothetisch: tijdens haar onderzoek voor haar nieuwe boek Getting along stuitte ze op een werknemer van een groot bedrijf die precies dat had ondervonden – en vervolgens zwijgend aan een ander bureau ging zitten.
Net doen alsof er niets is gebeurd is natuurlijk één manier om de lieve vrede te bewaren. Maar het is verkieslijker om naar manieren te zoeken waarbij je jezelf niet hoeft weg te cijferen, aldus Gallo. Ze identificeert in haar boek acht archetypen van lastige mensen: de onzekere baas, de pessimist, het slachtoffer, de sadist, de politieke konkelaar, de bevooroordeelde medewerker, de betweter, en de passief-agressieve collega – maar waarschuwt er vervolgens voor om etiketten te plakken.
Volwassene in de kamer
Constructiever is het om je oordeel voor je te houden en je op te stellen als ‘de volwassene in de kamer’. Bijvoorbeeld door je te richten op die dingen die je in een netelige situatie kan controleren: je eigen acties en reacties. Soms zul je moeten accepteren dat jouw perspectief er maar één is, en dat de manier waarop je over de ander denkt waarschijnlijk niet overeenkomt met hoe die persoon zichzelf ziet, of wat de rest van het team ervan vindt.
Om conflicten nog verder te voorkomen dienen organisaties daarnaast voor elk van hun teams een expliciete gedragscode te ontwikkelen en die normen en waarden vervolgens ook op papier te zetten, zodat er geen verschillende interpretaties over bestaan. Het streven naar volledige harmonie is hierbij een illusie, aldus Gallo. Een meer realistisch streven is het vermijden van polarisering, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat mensen de ander niet zien als een vijand, naar als iemand die met hen aan hetzelfde probleem werkt. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat heterogene groepen beter presteren dan homogene teams. Maar de prijs voor diversiteit is dat de onderlinge frictie ook toeneemt, aldus Gallo. Uiteindelijk is het niet de vraag óf je met elkaar in de clinch gaat, maar hóe je dat doet.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
