Uitbesteden is niet nieuw, de eerste uitbesteding was al in 1989, toen Kodak haar IT aan IBM/DEC uitbesteedde. Toch worstelen nog veel organisaties met uitbesteding, ga je het doen of niet? En als je je IT hebt uitbesteed, hoe zorg je dan dat de dienstverlening op orde blijft, dat de leverancier levert wat is beloofd? Heel veel van dit soort vragen worden in het Handboek Sourcing - De belangrijkste inzichten van experts beantwoord. De ondertitel zegt al het een en ander: het boek bevat artikelen/hoofdstukken die door experts op het vakgebied van Outsourcing zijn geschreven. De reeks van artikelen volgt het proces van uitbesteding, van het opstellen van een strategie via een selectie tot contractering en regie. Het boek is opgesteld onder regie van de Vereniging Sourcing Nederland, een onafhankelijk expertisecentrum voor het ontwikkelen en delen van deskundigheid op het gebied van sourcing.
Selectie
Zoals gezegd begint het met een strategie. Wil je je IT uitbesteden en zo ja, welke onderdelen (zogenaamde kavels)? Zoals de auteurs het noemen: keuze maken in Make, Buy or Ally. Ally slaat dan op andersoortige samenwerkingsvormen. In de strategie besteed je aandacht aan onder andere de scoping, die is wezenlijk. Wat ga je uitbesteden. En wat is de business case daarvan?
Als je bedacht hebt wat je wilt uitbesteden, dan kun je het proces van leverancierselectie starten. In geval van een heruitbesteding moet je goed nadenken of je de huidige leverancier laat meedoen of niet. Selectietrajecten kun je in vele vormen doen, afhankelijk van of je aanbestedingsplichtig bent of niet. Welke vorm het beste bij je organisatie past hangt af van je eigen volwassenheid en ervaring op dit gebied. Het belang hiervan wordt vaak onderschat, waardoor uitbesteding niet het verwachte en gehoopte resultaat realiseert. Of de selectie duurt veel langer, doordat je steeds een paar stappen terug moet. De gemiddelde doorlooptijd van een klassiek selectieproces duurt toch al gauw een jaar. Met een interactief proces kun je de doorlooptijd grofweg halveren. Maar door de hoge interactiviteit doe je dit proces niet met veel leveranciers. Het advies van de auteur is om de keuze van de methode af te laten hangen van de situatie van de uitbestedende partij.
Financiën en contractering
Voordat je kunt gaan contracteren moet je het ook over de financiën hebben, de vergoedingsmechanismen. Die moeten redelijk zijn, consistent maar ook sturend op het gewenste gedrag. En denk aan hoe je de kostenverdeling gaat maken bij onverhoopte voortijdige beëindiging. Vaak maakt de leverancier hoge initiële kosten die wel terugverdiend moeten worden gedurende de looptijd van het contract. Daarom is het goed om vooraf na te denken over het prijsmodel: op basis van input, output of outcome. Vast of variabel?
Nadat de uitbesteder en de leverancier het eens zijn over de vergoedingsmechanismen, kan overgegaan worden tot contractering. Betrek daar vroegtijdig juristen bij, om verrassingen later in het traject te voorkomen. Bijvoorbeeld de overgang van onderneming kan een lastig vraagstuk zijn. Een Letter of Intent ziet de auteur van dit hoofdstuk niet als toegevoegde waarde, dat leidt alleen maar tot vertraging in het proces. Hoe aansprakelijkheid geregeld wordt in een contract is belangrijk, maar eigenlijk is de dienstenomschrijving nog veel belangrijker, als de leverancier dat levert moet er betaald worden. Neem dus goede KPI’s op om de prestaties van een leverancier te beoordelen, en niet als inspanningsverplichting maar als resultaatverplichting.
In het contract moeten ook afspraken worden gemaakt over cyberbeveiliging, hieraan wordt een heel hoofdstuk gewijd. Definieer de maatregelen die de leverancier moet nemen en zie erop toe dat deze ook uitgevoerd worden!
Medewerkers, regie en exit
Is er sprake van overgang van personeel, dan moet je ook HR-aspecten meenemen. Daarbij spelen tegengestelde belangen: medewerkers houden recht op hun huidige pakket arbeidsvoorwaarden en de leverancier wil zo veel mogelijk harmoniseren en zo min mogelijk afwijkingen van zijn huidig arbeidsvoorwaardenpakket.
En ben je eenmaal zover dat de uitbesteding gerealiseerd is? Dan moet je regie gaan voeren, leveranciers aansturen en afstemming zoeken tussen de partijen. Daaraan zijn twee hoofdstukken gewijd: Regie en multi-vendorregie. Binnen regie heb je een volwassenheidsmodel hoe je leveranciersrelatie managet, van processturing tot ecosysteem. In de laatste geval heb je al te maken met meerdere leveranciers (en dus multi-vendor).
Na verloop van jaren is het dan zover: een exit. Je gaat de leverancier verlaten voor een andere leverancier. Hoe dit werkt is, als het goed is, al in het initiële contract beschreven. De auteur maakt hier een mooie vergelijking met huwelijkse voorwaarden. En net als huwelijkse voorwaarden moet je het exitplan ook jaarlijks bijwerken.
Tot slot
Is dit Handboek Sourcing nu een handboek pur sang, waarmee je zelf sourcingstrajecten kan uitvoeren? Nee, zeker niet. Maar dat claimt de voorzitter van Sourcing Nederland in het voorwoord ook niet. Zoals hij aangeeft is daarvoor de complexiteit te groot. En dat ben ik helemaal met hem eens. Maar het handboek kan wel goed gebruikt worden inzicht te krijgen in de stappen en de aandachtspunten/valkuilen. Het is bij uitstek een boek om er bij te pakken als je met uitbestedingstrajecten aan de slag gaat, zowel in nieuwe uitbestedingen als het vernieuwen van contracten. En dat zal ik ook zeker doen! Door de opbouw in hoofdstukken die een bepaald onderwerp afdekken kun je het boek er eenvoudig op naslaan als je een specifiek vraagstuk hebt. Handboek Sourcing van het begin tot het einde lezen geeft je een basiskennis van de stappen in een uitbestedingstraject. Daarmee is het zeker een handboek geworden!
Over Jan Hoogstra
Jan Hoogstra heeft meer dan 25 jaar ervaring als IT-adviseur en IT-auditor bij grote accountants- en adviesbureaus. Tijdens zijn loopbaan heeft hij veel opdrachten gedaan op het gebied van informatiebeveiliging en optimalisering van de inzet van IT. Jan is directeur bij CognoSense, dat gespecialiseerd is in de menselijke kant van IT.
