Om van controle naar vertrouwen te komen, moet je ‘organisatiekunst’ inzetten, schrijven jullie. Hoe werkt dat?
De kunst is te weten dat alles met elkaar verbonden is en dat een probleem zich altijd op verschillende organisatieniveaus voordoet. Dat is wel waar mensen vaak moeite mee hebben. Het geeft een gevoel van onzekerheid en van niet-weten, wat mensen niet prettig vinden. Met organisatiekunst bedoelen we in dit boek de kunst om anders naar je team en organisatie te kijken. Organisatiekunst raakt in onze ogen meerdere niveaus: het vergroot je organisatiebewustzijn, het laat je weer verbinden met maatschappelijke relevantie en het houdt je een spiegel voor. We leren de lezers hoe je de juiste vragen kunt stellen, meer overzicht en focus krijgt en zo van controle naar vertrouwen te komen. Zelfevaluatie en open dialoog zijn daarbij belangrijke instrumenten.
Waar worstelen leidinggevenden vandaag de dag vaak mee?
Veel van hen hebben het veel te druk; ze zijn bang om fouten te maken en de controle te verliezen. Leidinggevenden krijgen dan het gevoel dat ze in een klem zitten en dat ze moeten vechten om weer grip te krijgen op hun situatie en omgeving. Dan reageren ze meestal volgens vaste mechanismen. Maar juist deze patronen kunnen ervoor zorgen dat zij of hun team verder vast komen te zitten, of in een negatieve spiraal terechtkomen. Verlies je controle? Dan voer je meer regels en procedures in zodat je beter en strenger kunt controleren; dat zagen we bijvoorbeeld bij de toeslagenaffaire. De Amerikaanse futuroloog Joseph Coates zei hierover dat de meeste mensen in gezaghebbende posities gewoon niet weten wat ze doen wanneer ze op verandering reageren.
Jullie voeren een aantal fictieve managers op, zoals ‘Henk’, een instrumentele, afstandelijke leider. Wat doet dit archetype fout?
Henk is directeur van een overheidsorganisatie waar het niet zo lekker loopt. De druk op hem neemt toe, maar hij wil nergens op worden aangesproken. Hij zoekt een uitweg in meer controle over zijn mensen. Maar dat is niet de oplossing, dat is nou precies zijn probleem! Henk passeert zijn MT-leden, zijn afdelingen werken onderling minder goed samen en de klanten van zijn organisatie zijn ontevreden. Hij draait zich vast en het gaat van kwaad tot erger. Hij is niet bereid in de spiegel te kijken en zoekt geen verbinding met zijn medewerkers. Laat staan dat hij zich kwetsbaar opstelt en luistert naar andermans meningen. Henk vergeet dat samenwerking echt mensenwerk is. Hij moet intern op onderzoek, als het ware een scan maken van de situatie. Wat is de situatie? Waar wil hij naar toe? Daarna zal Henk in dialoog moeten gaan met zijn medewerkers.
Jullie beschrijven dat in deze wereld de ratio en winstmaximalisatie centraal staan.
Probleem voor leidinggevenden is dat ze maar beperkt zicht hebben op wat er nou echt allemaal in hun organisatie gebeurt; maar realiseren ze zich dat? Nee! Ze weten immers niet wat ze allemaal níet zien. We richten ons in dit boek vooral op leidinggevenden in de publieke sector, maar in de private sector gelden dezelfde wetmatigheden. We leven in een wereld waarvan we denken dat ie maakbaar is. Nou, dat valt vies tegen in praktijk. De wereld staat, eigenlijk al sinds de Verlichting, te veel in het teken van winstmaximalisatie en rationeel denken. Daar rennen we met z’n allen als lemmingen achteraan. Dat geeft enorm veel druk. Met onze nadruk op de ratio zijn we de aandacht voor het relationele, voor de verbinding met elkaar verloren.
Geldt dit ook voor jou persoonlijk?
Goede vraag. Ik was lang een sterk resultaatgerichte projectmanager die ging voor erkenning en die het eigen ego vooropstelde. Maar dat is flink veranderd. De aanleiding was het plotselinge overlijden van mijn goede vriend Rob. Onze gezamenlijke passie was skiën. In 2012 waren we met zijn tweeën op skivakantie in Zwitserland. Daar is hij voor mijn ogen verongelukt. Daarna kwam ik in een moeilijke periode terecht waarin ik zoekende was en vastliep.
Dus daarom is dit boek opgedragen aan Rob...
Ja, zo kan ik hem eren. Na Robs ongeluk heb ik het roer voor mezelf omgegooid. Ik ben leiderschapscursussen gaan doen gericht op integraal leiderschap en bewustzijnsontwikkeling. In mijn opleiding zaten onder andere bankdirecteuren, wetenschappers en een bestuursvoorzitter van een zorginstelling; ze waren allemaal, net als ik, totaal vastgelopen. Dat was exemplarisch voor veel leidinggevenden en voor mij een eyeopener. De lessen uit deze opleidingen gebruik ik nu als ik leidinggevenden coach of adviseer.
Ik lees dat ieder mens gemiddeld zo’n 40.000 gedachten per dag heeft; waarvan minimaal zeventig procent negatief is. Schrikbarend!
Ja. Zeker als je bedenkt dat negatieve gedachten psychische klachten kunnen veroorzaken, zoals depressie, angst en burn-out. Van al die gedachten gaat maar tien procent over het heden, voor de rest denk je aan gebeurtenissen uit het verleden of aan toekomstige dingen. Het heeft dus echt zin om meer in het nu te leven, en dat te trainen.
Wat is jouw les voor de lezer?
Dat je altijd mag zijn wie je echt bent. Dat klinkt misschien zweverig maar is het echt niet. Zelfacceptatie is de basis. Van daaruit treed je in contact met anderen. Zo’n houding maakt het ook makkelijker om waar nodig sorry te zeggen. Of te zeggen dat je het even niet weet en er op terug zult komen. Leven en werken vanuit de waarheid is duurzamer en gezonder dan werken vanuit de overdrive en de drift om continu te moeten scoren. Ik zie wel een kanteling ten goede. Vooral onder jonge professionals: die zijn meer in contact met elkaar, laten zich minder gelegen liggen aan tijdsdruk en kijken anders naar de balans tussen werk en privé.
