Leidinggeven bij de overheid -  Had jouw baas dit maar gelezen

Veel mensen bij de overheid (en ook in de private sector) zijn ontevreden over hun leidinggevende. De kans is groot dat jij een baas hebt (gehad) van wie je denkt dat je het zelf beter zou doen. Gelukkig is er nu een boek dat je daarbij helpt: Leidinggeven bij de overheid, had jouw baas dit maar gelezen. Ons boek is bedoeld voor zowel zittende leidinggevenden binnen de overheid als voor degenen die net beginnen.

publieke sector,

Wij, de auteurs Fred Lafeber en Karel van Oosterom, hebben inspirerende én minder inspirerende bazen gehad, van wie wij hebben geleerd hoe je het wel en niet moet aanpakken. De lessen die wij met vallen en opstaan hebben geleerd, hebben we in dit boek samengebracht. Daarbij betrekken we ook de unieke aspecten van de publieke sector, zoals de relatie tussen ambtenarij en politiek, de maatschappelijke aard van de problemen die je moet oplossen, de rol van het publieke debat en de inzet van publieke financiële middelen.

beginnersfouten

Wanneer je begint met leidinggeven, zijn er veel valkuilen. Ook wij hebben beginnersfouten gemaakt. Denk aan die keren dat we probeerden om niet in de weg te lopen bij de ervaren rotten, of als controlfreak alles bleven controleren en het alsnog zelf overnamen als het niet soepel verliep. Of die keer dat we dachten dat we alles beter wisten en ons team uitlegden hoe het werk moest worden gedaan. Of het moment dat we niet konden kiezen tussen micromanagement en laissez-faire, en niet doorhadden welke andere manieren er waren om ons team optimaal te helpen presteren.

Of je nu voor de eerste keer als leidinggevende aan de slag gaat of een nieuwe uitdaging aangaat, het is cruciaal om een plan te hebben. Er is niet één magische formule voor een succesvolle start; het hangt af van jouw rol, jouw achtergrond en de context waarin je terechtkomt. Daarvoor bieden wij handvatten.

drieslag

We zien een drieslag in de verantwoordelijkheden van leidinggeven bij de overheid, die ook de structuur van ons boek vormt: inhoud, mensen en middelen.

Wie is verantwoordelijk voor de inhoud, de politiek of de ambtenaar? Hoe organiseer je de inhoudelijke dimensie van jullie werk het beste? Via onze ‘Spock-methode’ kun je beoordelen of je programmatisch, opgavegericht of procesgericht moet werken. Het ‘Mieke Telkamp-model’ helpt je bij het managen van projecten. Ons ‘input, throughput and output-model’ versterkt het kennismanagement.

leidinggeven

Voor het leidinggeven aan de mensen in je team – de tweede dimensie – beginnen we bij jouzelf. Hoe maak je je eigen gedrag effectiever en bereik je wat je nastreeft? Hoe breid je je gedragsrepertoire uit en word je een leidinggevende die kan schakelen tussen verschillende beïnvloedingsstijlen? We laten ook zien hoe je naar boven kunt managen: hoe krijg je jouw baas effectief mee in onderwerpen die jij belangrijk vindt? Minstens zo belangrijk is de vraag hoe jij samen met jouw team zorgt voor gemeenschappelijke waarden die de basis vormen voor een veilige en inclusieve werkomgeving waarin iedereen het beste uit zichzelf kan halen.

middelen

De derde dimensie van leidinggeven bij de overheid betreft het managen van de middelen. Denk hierbij aan zaken als wetgeving, financiële middelen, communicatie en de inzet van ICT en AI. Ook actueel: waar ga je met je team samenwerken – op kantoor of vanuit huis? Met ons model ‘Zoek de balans’ leer je een afweging te maken tussen de belangen van jou als leidinggevende, het team, het individu en de aard van het werk.

Met ons boek hebben we een heldere maar ambitieuze doelstelling: bijdragen aan betere leidinggevenden bij de overheid, zodat de dienstverlening van het rijk, de provincies, de gemeenten en de waterschappen aan burgers en maatschappij verbetert. Dit doen we met concrete voorbeelden uit de praktijk, handige visuele checklists en nuttige tips.

Kintsugi-methode

We sluiten af met de metafoor van de Japanse Kintsugi-methode, waarbij we de aandacht vestigen op de breukvlakken binnen je team en de bredere organisatie. We leren je je eigen fouten en tegenslagen te zien als kansen voor versterking. Wij hopen dat onze eigen fouten, die we ook beschrijven, jouw functioneren als leidinggevende bij de overheid verbeteren. Zodat jouw medewerkers straks tegen je zeggen dat ze blij zijn dat jij Leidinggeven bij de overheid, had jouw baas dit maar gelezen hebt gelezen!