Niet bepaald reclame voor advieswerk in verwaarloosde organisaties: die indruk is na het lezen van uw nieuwe boek toch wel bij mij blijven hangen. Je moet bijvoorbeeld ernstig rekening houden met intimidatie en ondermijning.
Je moet je inderdaad afvragen: past dit bij mij? Het helpt als je een fascinatie hebt voor de geleefde werkelijkheid in organisaties. Bij mij ontstond dat toen ik sociologie studeerde. Cor Lammers vroeg zich af: waarom gaat het zoals het gaat en waarom gaat het zo dikwijls mis. Die nieuwsgierigheid maakte dat ik ging onderzoeken waardoor dat kwam bij het Amsterdamse GVB. In toen kwam ik bij toeval terecht in een ander kennisdomein: de orthopedagogiek. Daar leerde ik dat het probleemgedrag van jongeren voortkwam uit gebrek aan aandacht en opvoeding van de ouders. Dit was het bruggetje naar het probleemgedrag in organisaties en gebrek aan leiderschap.
Kortom, de belangrijkste competenties zijn: voldoende organisatiesensitiviteit en een dikke huid. Maar die kun je toch moeilijk bij de doorsnee HR-professional verwachten? Bovendien is de werkelijkheid van intern adviseren volgens Paul Kloosterboer toch al glibberig en ondoorzichtig. ‘Manoeuvreren in een mijnenveld,’ noemt hij het.
Voor zowel de extern als de intern adviseur geldt dat je een ‘streetwise’ houding moet hebben. Gezonde argwaan, mensenkennis, ook van de minder mooie kantjes. De HR-professional werkt ‘achter de voordeur’ en ziet dus meer in het dagelijks organisatieleven. Dat ervaar ik als een grote meerwaarde. Tegelijkertijd is de intern adviseur onderdeel van het organisatiesysteem en is daardoor kwetsbaarder. En in een verwaarloosde organisatie wordt aanspreken op probleemgedrag door de leidinggevende of HR-adviseur ervaren als een persoonlijke aanval: ‘Je hebt het op mij voorzien’. De functie daarvan is geen verantwoordelijkheid willen nemen. Verwaarloosde medewerkers hebben geleerd te overleven. Dat is een moeras.
Een van uw leerervaringen bij GVB was dat je ‘het [als adviseur] soms gewoon moet uitzitten’. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
Hiermee bedoel ik dat je geduld moet hebben en dan beter op je handen kunt blijven zitten. Het is zoals het is. Je neiging als adviseur is vaak om het dan toch op te pakken. Dat kun je beter bij degene laten die verantwoordelijk is: meestal je opdrachtgever.
Hoe verklaart u dat in alle relevante opleidingen zo weinig aandacht is voor de schaduwkant van organisaties?
De bedrijfseconomische invalshoek op management domineert in business schools en universiteiten. De term HR zegt het al: de mens als resource. En de positieve psychologie overheerst in managementstudies. Het vele onderzoek naar ‘abusive leadership’, pesten, ‘counterproductive workbehavior’, blijft in de academische wereld en dringt nauwelijks door in curricula van managementopleidingen. Met mijn boeken en leergang wil ik een bijdrage leveren aan het ontsluiten en toepassen van deze kennis in de praktijk.
Leike van Oss en Jaap van ’t Hek maken in hun laatstverschenen boek gewag van ‘een te groot – en dikwijls naïef – veranderoptimisme.’ Gaat het daarbij niet feitelijk over hetzelfde: een krampachtige weigering om het ongemak in organisaties te onderkennen?
Jazeker, wij vragen aandacht voor de realiteit in organisaties. En dan vanuit vakmanschap aan het werk. Dat verbindt de leden van het netwerk van de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen. Soms moet je wel eens niet veranderen, maar stabiliseren. Dat is een parallel tussen hun eerste boek Onveranderbaarheid van organisaties en mijn pleidooi voor ‘eerst doen waar je voor besteld bent’.
Hoe groot is het probleem eigenlijk? We lezen regelmatig over misstanden bij het leger en de politie, bij de Belastingdienst. Gaat het daarbij om verwaarlozing?
Ik heb met de theorie van de verwaarloosde organisatie taal en handelingsrepertoire aangereikt voor vraagstukken in organisaties die al lang bestaan. Misschien wel eeuwen: ik verzorgde een masterclass in Museum De Prinsenhof in Delft voor een gezelschap van schoolbestuurders. De organisator legde hun de vraag voor: zou je kunnen zeggen dat De Nederlanden ten tijde van Filips II en Willem van Oranje in de 80-jarige oorlog gezien kunnen worden als een verwaarloosde organisatie? Filips stuurde letterlijk op afstand.
Helaas wordt bij de organisaties die je noemt, niet de tijd genomen om problemen duurzaam aan te pakken. Het herstel van verwaarlozing duurt even lang als de verwaarlozing heeft kunnen bestaan.
Boeiend publiek: schoolbestuurders. Wat zagen die toen u ze een spiegel voorhield? Ook in het onderwijs kom je namelijk nogal wat tekenen van verwaarlozing tegen.
De moeite voor schoolbestuurders, maar dat geldt voor bestuurders in andere organisaties net zo, is: hoe kom ik achter de volledige waarheid? Wat is hier echt aan de hand? Medewerkers (of leidinggevenden) die hun verantwoordelijkheid niet willen nemen, zoeken soms toenadering tot bestuurders om hen te ‘waarschuwen’, want er heerst ‘een angstcultuur’. Dan is het belangrijk dat schooldirecteuren hun bestuurders goed informeren over wat zij doen. Zodat de bestuurders de weerstandsreactie kunnen plaatsen.
Maar die zitten vaak niet te wachten op een onaangename confrontatie met hun eigen falen, schrijft u zelf.
Het gaat hier om ‘achter de directie’ kunnen blijven staan. In de wetenschap dat zij bezig zijn met herstel van verwaarlozing. Door hen aangesloten te houden kunnen zij begrijpen waar de reacties vandaan komen en kunnen zij feiten en verhalen onderscheiden. En ze moeten in rol blijven en de klagers terugverwijzen naar hun eigen directie.
Als het gaat om de rol van de adviseur in dit soort advieswerk, kom ik in uw boek nogal wat modaliteiten tegen. Behandelaar, therapeut, opvoedkundige en eigenlijk, al noemt u het niet zo, ook een soort leermeester, iemand die leerprocessen begeleidt. En u verwacht bovendien dat die adviseur zijn ervaringen verwerkt in een artikel of leergang.
Met dat laatste doel ik op de ‘reflective practioner’ die ook weer kennis toevoegt aan de organisatie waar hij of zij voor werkt. Toch zijn de rollen allemaal onderdeel van opvoedkundig advieswerk. Ouders vervullen naar hun kinderen ook vele rollen. En zij kunnen schakelen naar wat een kind nu nodig heeft. Het onderscheidende van het werken als adviseur in een verwaarloosde organisatie is het bieden van veeleisende hulp: je mag van de organisatieleden eisen dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en zich normaal gedragen. Tegelijkertijd ben je er ook als het spannend is. Dat betekent dat je als adviseur nabij bent. Dat is voorbeeldgedrag voor managers in een verwaarloosde organisatie. Het is lastig, het is zwaar, maar alle moeite waard.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
