Performance Management (PM) draait om het meten en bijsturen van de prestaties van de organisatie als geheel. Het gaat dus niet om individuele prestaties, maar om de realisatie van algemene organisatiedoelstellingen, onder het motto: weet wat je wilt, meet wat moet om te bereiken wat je wilt, en laat je bij de uitvoering sturen door de resultaten van elke periodieke meting. En dat nadrukkelijk in samenhang. PM heeft iets weg van een cockpit waar de bestuurder op basis van een veelheid aan gegevens zijn actie bepaalt.
Dit klinkt op het eerste gezicht nogal mechanisch. Het wijzertje ‘resultaat’ springt in het rood, het sein voor de manager om de investeringen in opleidingen enigszins te reduceren en tegelijk een tijdelijke personeelsstop af te kondigen. R&D kan ook wel een tandje minder, en sales een tandje erbij. Zo moet het niet! PM is bij uitstek een instrument dat alles en iedereen bij de resultaten van de organisatie moet betrekken. Het laat afdelingen of individuele medewerkers zien waar het hapert, in relatie tot de algemene doelstellingen, maar geeft bovenal de manager direct inzicht in waar hij zélf actie moet ondernemenen.
De kern, zeg maar het hart van elk PM-systeem is al meer dan vijftig jaar oud: de zogenaamde ‘plan, do, check, and act’-cyclus van Deming. Als dit hart stopt met kloppen, is het met elke organisatie gedaan. Om te kunnen werken met deze PDCA-cyclus, moeten organisaties de beschikking hebben over een soort organisatiedashboard, dat alle resultaten, in realtime, zichtbaar en meetbaar maakt. Leo Kerklaan noemt dit dashboard heel toepasselijk de organisatiecockpit. Deze cockpit geeft informatie op de belangrijke niveaus die samen alle activiteiten van een organisatie omvatten (doeloriëntatie, bedrijfsomgeving, systeeminformatie, en middelen). Hoewel zijn boek over deze materie, De cockpit van de organisatie, in 1994 verscheen, is het nog altijd bruikbaar. Dat komt omdat het een boek is dat bij verschijning prestatiemanagement meteen naar een hoger plan tilde, omdat het een cruciale lacune opvulde: hoe kom je aan de juiste indicatoren die de organisatiedoelstellingen meetbaar maken? Door een goed systeemontwerp.
Kerklaan stelt dat heel veel aandacht moet worden geschonken aan het ontwerptraject, zodat de juiste set aan indicatoren vastgesteld kan worden. Het moge duidelijk zijn dat elk PM-systeem valt of staat bij de juiste indicatoren. Wat je meet, is wat je weet. PM is volgens Kerklaan dan ook niets anders dan het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. Op basis van gegevens en informatie, de prestatie-indicatoren, die samen het systeem vormen waardoor zinvolle bijsturing tijdig kan plaatsvinden. In het kort: de visie bepaalt de strategie, de strategie de indicatoren, en de indicatoren bepalen de gerichte actie om de strategie te realiseren. Het bijzondere aan het boek van Kerklaan is, en dat verklaart de handboekstatus, dat de beschrijving van Kerklaan inhoudelijk neutraal is, zodat elk nieuw inzicht of elke nieuwe techniek gemakkelijk aan het basisconcept kan worden toegevoegd. Bijvoorbeeld de toenemende impact van ICT.
Door de enorme mogelijkheden van ICT is het oorspronkelijke concept van ingrijpend veranderd. In het boek Corporate Performance Management stelt Peter Geelen dat geen enkel PM-systeem nog zonder de adequate inzet van ICT kan. Effectieve sturing is eigenlijk alleen mogelijk op basis van tijdige, betrouwbare en toekomstgerichte stuurinformatie. Dat was het natuurlijk altijd al, maar nu zijn de mogelijkheden daartoe wat groter en uitgebreider.
Natuurlijk kleven er een aantal bezwaren aan PM. In het boek Performance management in de praktijk gaat adviseur Wim van Beers daar dieper op in. Van Beers stelt dat een aantal bezwaren voortkomt uit een organisatiecultuur die bol staat van paradoxen en tegenstrijdige belangen. ‘We willen veel produceren tegen lage kosten, maar de kwaliteit moet perfect zijn.’ ‘We willen continuïteit en verbetering, maar de resultaten moeten dit kwartaal wel verdubbelen.’ Dat zijn paradoxen die binnen elk PM-systeem bijzonder voelbaar zijn. Bijvoorbeeld de paradox instrumentele versus substantiële rationaliteit. PM is instrumenteel: het zoekt naar de beste middelen om een gegeven doel te bereiken. Deze vorm van rationaliteit staat haaks op een tweede vorm van rationaliteit, de substantiële rationaliteit. Hierbij gaat het om ‘waartoe’-vragen die leiden tot innovatie. De paradox is nu dat prestatiemanagement via instrumentele rationaliteit substantiële waarden probeert te realiseren. Dat lukt dus niet, tenzij je inziet dat prestatiemanagement meer moet zijn dan een instrumentele oplossing voor doelrealisatie.
Een andere paradox is de kwestie sturen versus coachen. Elke manager is tegenwoordig verantwoordelijk voor twee totaal verschillende typen resultaat. Enerzijds voor omzet, productie en resultaat, en anderzijds voor het in stand houden van de motivatie en betrokkenheid van het personeel. Dus de ene keer moet hij het personeel sturen om bepaalde doelstellingen te realiseren, hoe weinig motiverend dat ook kan zijn, de andere keer moet hij het personeel stimuleren en inspireren. De paradox is dat deze twee rollen onverenigbaar zijn. Binnen een PM-systeem is sturen leidend, terwijl tegelijkertijd resultaten gerealiseerd moeten worden die alleen via bijvoorbeeld coaching zijn te bewerkstelligen. De conclusie is dan ook dat een performancemanager tegelijk een effectieve paradoxmanager moet zijn.
En zo blijkt iets bij uitstek instrumenteels als PM boordevol ‘zachte’ valkuilen te zitten. Het is dus de kunst om het instrumentarium dat PM biedt te gebruiken als hulpmiddel om koersvast te blijven. Eigenlijk net zoals een automobilist vooral op de weg let, en slechts af en toe met een schuin op het dashboard kijkt of er iets moet worden gedaan.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
