Er is waarschijnlijk niemand op de wereld die het concept van emotionele intelligentie (EQ) in het bedrijfsleven meer heeft gepopulariseerd dan de Amerikaanse psycholoog Daniel Goleman. Al sinds zijn bestseller Emotional Intelligence (1995) betoogt de voormalig wetenschapsjournalist dat organisaties beter functioneren als werknemers op een goede manier met hun emoties weten om te gaan. Er was alleen één probleem: die uitspraak werd lange tijd niet gestaafd door wetenschappelijk onderzoek. ‘Ik had een sterk vermoeden, maar niet meer dan dat,’ zegt de inmiddels 78-jarige Goleman vanuit zijn woonplaats aan de Hudson rivier, niet ver van New York City. ‘Wat ergens ook logisch was. Waar het Intelligentie Quotiënt al meer dan honderd jaar gemeengoed was, stond EQ nog in de kinderschoenen.’
Zeldzaam
Pakweg dertig jaar later zijn die data er echter wél. En blijkt emotionele intelligentie, een onderzoeksgebied dat al in 1990 (mede) werd ontsloten door de psychologen Peter Salovey en John Mayer, op de werkvloer een nog grotere rol te spelen dan zelfs Goleman had verwacht. Een van de meest verrassende inzichten betrof een studie van Harvard Business School, waarbij honderden mensen een dagboek bijhielden over hun gevoelens en ervaringen op kantoor. Daaruit leidden de onderzoekers een reeks kwaliteiten af die aan de basis stonden van wat de betrokkenen beschreven als de perfecte werkdag, zoals engagement, opgaan in wat je doet, en een goed contact met de mensen om je heen. Goleman vergeleek die uitkomsten vervolgens met studies die organisaties van buitenaf hadden gedaan naar hun topmensen. ‘Zij kwamen op eenzelfde set criteria uit, maar dan met betrekking tot iemands effectiviteit. Er bestaat met andere woorden een causaal verband tussen optimaal voelen en optimaal wérken. Dat was echt een openbaring.’
In het nieuw verschenen Optimaal beschrijft Goleman samen met psychologie-hoogleraar Cary Cherniss op basis van recent onderzoek hoe niet alleen werknemers, maar ook organisaties emotioneel intelligent kunnen worden. Hij tekent daarbij aan dat optimale staat niet verward moet worden met flow, het door de Amerikaans-Hongaarse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi onderzochte verschijnsel waarin mensen zich zo verliezen in een activiteit dat de tijd lijkt stil te staan. ‘Het probleem met flow is dat het je overkomt, en dat het niet in de hand hebt. Bovendien is het een zeldzaam verschijnsel, zeker als je je bezighoudt met kenniswerk. Wij zeggen juist dat je het jezelf niet te moeilijk moet maken door naar perfectie te streven. Het is realistischer om te kijken hoe je een goede dag kunt krijgen zonder je compleet in je werk te verliezen. Flow is in dat opzicht het uiterste van een spectrum aan optimale gevoelens die je wél kunt beïnvloeden.’
Daarvoor is het wel belangrijk dat organisaties en hun topmensen stoppen met hun fixatie op IQ, zegt Goleman. ‘Cognitieve intelligentie is nog steeds de belangrijkste indicator voor succes op school, maar daarna neemt het effect snel af. De meeste banen in de kennissector vereisen een IQ dat een standaarddeviatie boven de norm uitkomt, een score van rond de 115. Zodra je de arbeidsmarkt opgaat concurreer je dus met mensen die even slim en bedreven zijn als jij. In zo’n omgeving is emotionele intelligentie met andere woorden dé factor waarmee je je kunt onderscheiden.’
Anders dan IQ, dat in een mensenleven maar beperkt ontwikkeld kan worden, valt EQ, en daarmee optimale staat, aan te leren. Een manier om dat te doen is via het managen van je aandacht, zegt Goleman, die al sinds zijn studententijd experimenteert met mindfulness. ‘Optimale staat hangt voor een groot deel af van de mate waarin je je kunt concentreren op het hier en nu. Meditatie is kalmerend en verbetert zowel je aandacht als je intentie, bijvoorbeeld om het grote plaatje te zien, je niet te laten afleiden door details, en om ongepaste reflexen te onderdrukken.’
Knuffeldieren
Daarnaast moeten organisaties zich volgens Goleman realiseren dat emotionele intelligentie, juist omdat het aangeleerd en leerbaar is, in de loop der tijd kan veranderen. ‘EQ is niet zoals IQ in een cijfer te vangen. Testen op emotionele intelligentie is in dat opzicht te vergelijken met een bezoek aan de huisarts. Maar in plaats van met een medisch onderzoek meet je EQ door te rade te gaan bij mensen die met die persoon hebben gewerkt. Zij kunnen je bijvoorbeeld vertellen of een woede-uitbarsting het gevolg is van een slechte dag, of een symptoom van iets ergers.’
Goleman raadt organisaties om die reden ook af om op EQ te selecteren. ‘Mensen laten zich tijdens een sollicitatiegesprek van hun beste kant zien, en tenzij je vooraf anoniem kunt beschikken over de ervaringen van oud-collega’s is het onmogelijk om te bepalen of ze de waarheid vertellen. Beter is het om ze aan te nemen op basis van hun kwalificaties, en EQ vervolgens bij hen te ontwikkelen. Want emotionele intelligentie is een vaardigheid die geoefend moet worden, net als een golf- of een tennisslag.’
Ter illustratie brengt Goleman het gesprek op het vermogen om te luisteren, een cruciale vaardigheid voor emotionele intelligentie. ‘De meeste mensen zijn getraind in het interrumperen van anderen, helemaal als ze een positie van macht bekleden, zoals teamleiders, ouders of leraren. Luisteren vereist een andere gedragsvolgorde, waarbij je eerst wacht totdat de ander is uitgepraat, vervolgens nadenkt over wat er is gezegd en pas dan jouw kant van het verhaal vertelt. Dat moet je oefenen totdat het vanzelf gaat, net zoals het op de juiste manier vasthouden van een tennisracket.’
Goleman wijst op een studie van Richard Boyatzis, managementhoogleraar aan Case Western University in Cleveland, die zijn MBA-studenten standaard een semester lang aan een cursus luisteren onderwerpt. ‘Daaruit blijkt dat luisteren een automatisme in je hersenen kan worden, waar je jaren later nog steeds over kunt beschikken.’
Angel’s advocate
Misschien nog het meest interessante aan dertig jaar onderzoek betreft volgens Goleman de dynamiek van EQ bij teams. Zo ontdekte Vanessa Druskat van het EI Consortium, een instituut dat emotionele intelligentie op de werkvloer bestudeert, dat de effectiviteit van de groep afhangt van de normen die de leden onderling zijn overeengekomen. Goleman: ‘Zelfbewuste teams zijn niet alleen op de hoogte van elkaars sterke en zwakke punten, maar hebben ook een manier gevonden om daar op een emotioneel intelligente manier mee om te gaan. Ontwerpbureau Ideo vindt het bijvoorbeeld essentieel dat een medewerker die spreekt ook gehoord wordt. Als iemand die norm overtreedt, bijvoorbeeld door een ander te onderbreken, dan wordt die persoon door de rest van het team met pluche knuffeldieren bekogeld. Dat is een speelse, maar effectieve manier om de groep bij de les te houden.’
Een ander voorbeeld betreft een onderzoekslaboratorium met meer dan drieduizend promovendi, waar de groept werkt vanuit de filosofie dat elk innovatie-initiatief, hoe vergezocht ook, gestimuleerd moet worden. Goleman: ‘Als iemand op een vergadering met een suggestie komt, is het aan de volgende spreker om daar argumenten voor aan te dragen. De achterliggende norm is dat een nieuw idee kwetsbaar is, en daarmee niet een advocaat van de duivel, maar een angel’s advocate nodig heeft.’
Harde consequenties
Emotionele intelligentie speelt ook een belangrijke rol als het gaat om diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid, aldus Goleman. ‘Veel organisaties gaan ervan uit dat ze voldoende divers zijn als alle minderheidsgroepen in de samenleving in eenzelfde verhouding op de werkvloer zijn vertegenwoordigd. Dat is een belachelijke manier van denken. Het is veel belangrijker dat mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen. In plaats van te focussen op tokenisme, kun je je beter verplaatsen in hoe je mensen dagelijks worden behandeld, en hoe ze in de organisatie worden verwelkomd.’
Leiders die willen excelleren kunnen op het gebied van inlevingsvermogen sowieso grote slagen maken, aldus Goleman. ‘Mensen die de top bereiken hebben met elkaar gemeen dat ze gedreven zijn en bereid om keihard te werken. Eenmaal daar maakt empathie het verschil tussen een goede en een verschrikkelijke baas.’ Uit onderzoek blijkt dat ook dit aspect van emotionele intelligentie is aan te leren. Goleman: ‘Een krachtige manier om dit te doen is door het goede voorbeeld te geven. Emoties als vrijgevigheid en voorkomendheid zijn besmettelijk, en stellen een sociale norm voor anderen.’
Voor organisaties die emotionele intelligentie desondanksnog steeds wegzetten als ‘soft’ heeft Goleman een voorspelling: met de opkomst van kunstmatige intelligentie zullen zachte vaardigheden harde consequenties hebben. ‘KI mag vanuit een cognitief standpunt dan razendintelligent zijn, het heeft weinig benul van intermenselijke relaties, zoals leiderschap, het nemen van beslissingen, het geven van inspiratie of het wekken van vertrouwen. Dat zijn stuk voor stuk vaardigheden die emotionele intelligentie behoeven.’ Goleman ziet in dit verband nog twee onderzoeksgebieden die de komende jaren mogelijk ontsloten kunnen worden. ‘De grote toekomstproblemen, zoals klimaatverandering en immigratie, los je niet op met IQ en EQ alleen. Je hebt ook innovatievermogen en een gevoel van betekenis nodig.’ Hij besluit: ‘Wellicht bestaat er ook zoiets als een Creatief en een Spiritueel Quotiënt.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
