Je zou een checklist kunnen verwachten, met do’s en don’ts bijvoorbeeld. Of tips en cases. Kortom, zoals een gemiddeld managementboek is opgebouwd. Maar, dan reken je buiten de filosoof die Kuiken is. Kuiken onderzoekt, bevraagt en laat zien, maar geeft geen oordeel, laat staan een antwoord. Of het moet zijn dat hét antwoord, en dé oplossing niet bestaat. Dat klinkt natuurlijk als een open deur van jewelste, maar Kuiken onderbouwt hem met verve.
Om dingen echt anders te kunnen doen, moet je soms eerst anders kijken en anders denken. Oftewel: onderzoeken of een ander denkkader misschien een opening biedt om je uit het moeras te trekken waar je met het oude kader in beland bent, zoals Kuiken het verwoordt. Dit boek biedt dat andere denkkader.
De vele praktijkvoorbeelden over doorgeschoten bureaucratie bij zorg, politie of onderwijs (wie heeft er niet mee te maken?) maken het prettig leesbaar en herkenbaar. ‘Het bureaucratische systeem’ de schuld geven is dan een inkopper. Maar daar blijft Kuiken ver van: hij is wars van kort-door-de-bocht conclusies. Hij laat altijd de andere kant zien. Regels en procedures zijn nuttig en noodzakelijk, maar als je er te veel op vertrouwt, weet je niet meer wat je moet doen als er iets gebeurt waar de regels niet in hadden voorzien. Professionals (en dat is volgens Kuikens definitie iedereen die zijn vak serieus neemt) moeten daarom kunnen improviseren betoogt hij, want naarmate checklists langer worden, neemt de kans op fouten toe.
Kuiken besteedt veel aandacht aan de illusie van maakbaarheid in onze maatschappij, volgens hem een belangrijke denkfout. Want als ‘maakbaarheid’ je overtuiging is, ga je er vanuit dat er voor elk probleem een oplossing is. En als je die niet vindt, heb je dus gefaald.
Dat soort simpele als-dan-logica is aan Kuiken niet besteed. Het complexe karakter van onze samenleving maakt dat je nooit weet wat het effect is van de oplossing die je bedacht hebt. Het zou bijvoorbeeld maar zo kunnen zijn dat jouw oplossing het probleem alleen maar groter maakt, omdat alles met elkaar samenhangt, en je dus niet kunt overzien wat het effect is op het geheel als je aan één touwtje trekt.
Via een heldere uitleg over het verschil tussen complex (er is sprake van interactie en wederzijdse beïnvloeding) en gecompliceerd (ingewikkeld, maar de onderdelen zijn wel ‘los’ te behandelen) betoogt hij dat we complexe problemen te vaak behandelen als gecompliceerd. Met andere woorden: we knippen het op in stukjes en behandelen elk stukje als apart, zelfstandig onderdeel. En dan zou het maar zo kunnen zijn dat de oplossing heel anders uitpakt dan beoogd, omdat we voorbij gaan aan de onderlinge samenhang.
Het meest in de buurt van een ‘how-to’ komt Kuiken met zijn pleidooi voor ‘praktische wijsheid’, ontleend aan Aristoteles. Het gaat dan om weten hoe juist te handelen in een specifieke situatie. Moreel besef en ervaring zijn daarvoor cruciaal. Dat bouw je enerzijds op door empathisch vermogen te ontwikkelen, anderzijds door te experimenteren. In de woorden van Kuiken: we zouden meer moeten ‘pielen en klungelen’. Het tekent Kuikens nuchtere insteek. Hij onderzoekt grote vragen, maar waakt voor grote antwoorden.
Een van zijn conclusies is: ‘we hebben geen controle, wél invloed’. Een beter bewijs dan dit boek had hij daarvoor niet kunnen leveren. Het heeft namelijk alles in zich om hem een invloedrijke stem in het debat over ‘nieuw organiseren’ te worden.
Over Sylvie van der Haar
Sylvie van der Haar is trainer/coach en verzorgt workshops, met o.a. managementboeken als inspiratiebron. Ze is verbonden aan De tweede viool.
