Het boek kijkt allereerst met een beschouwende blik naar de adviesmarkt zelf. Hoe staat die er momenteel voor? Een terugkerend begrip hierbij is de term advieskloof, wat betekent dat juist de mensen die behoefte hebben aan deskundig advies dat niet ontvangen. Voornamelijk omdat advies voor hen te duur is, maar ook doordat ze er te weinig toegevoegde waarde in zien. Het internet biedt een veelvoud aan gratis informatie en afsluitmogelijkheden, waardoor de klant zichzelf competent genoeg acht om zelf (financiële) beslissingen te nemen of verzekeringen af te sluiten. Soms is dat zo, maar ook vaak genoeg had een adviseur problemen kunnen voorkomen.
Om dit te veranderen moeten adviseurs hun producten en werkzaamheden interessanter maken. Op dit moment beschouwen klanten verzekeringen en andere financiële producten en diensten namelijk als low-interestproducten. Om ervoor te zorgen dat de advieskloof wordt gedicht moeten advieskantoren ervoor zorgen dat hetgeen zij doen en aanbieden high-interest wordt. Dit door hun werkzaamheden te organiseren rondom life-events van de klant; iemand raakt werkloos, arbeidsongeschikt, gaat met pensioen etc. Juist op deze momenten kan een adviseur echt meerwaarde hebben. Maar om dit te kunnen doen moeten de organisatie én aanpak van het kantoor veranderen.
Want waar de financieel dienstverlener momenteel nog heel specialistisch te werk gaat, moet die veel meer als generalist gaan functioneren. Ga maar na; iemand die gaat scheiden heeft vragen op zowel financieel als juridisch vlak. Zoals het nu gaat behandelt de adviseur alleen de financiële vraagstukken en moet de klant naar een advocaat voor het juridische aspect. Hij moet twee verschillende specialisten benaderen en betalen, ongeacht de complexiteit van de vraag. Een adviseur die een rol als huisarts aanneemt is goedkoper en praktischer. De adviseur is het eerste aanspreekpunt bij vragen, of deze nu van financiële, fiscale, juridische, pedagogische of psychologische aard zijn. Mocht de adviseur oordelen dat de vraag te specialistisch is, dan spreekt diegene diens netwerk van advocaten, opvoedkundigen, psychologen etc. aan en speelt de betreffende vraag naar een expert door. De adviseur koppelt alle antwoorden vervolgens terug richting de klant en is dus het schakelpunt binnen het adviesnetwerk rondom een klant.
Ook de wijze waarop de adviseur met diens klanten communiceert kan efficiënter. Eenvoudige vragen kunnen met een simpel mailtje/sms’je/whatsappje worden beantwoord; daar hoeft de adviseur dus weinig kosten voor te maken. Bel- en voorrijkosten zijn onnodig wanneer iemand alleen vraagt wanneer diegene een nieuwe zorgverzekering af kan gaan sluiten. Maar complexe vraagstukken hebben behoefte aan een informatierijker medium; een Skype-, of misschien zelfs face-to-facegesprek, om onduidelijkheid te voorkomen. Een verzoek om een nieuwe financiële planning nadat de klant arbeidsongeschikt is geworden kan natuurlijk niet via de mail worden ingewilligd; daarvoor moet de adviseur echt naar de klant toe. Een duidelijke verhouding tussen de complexiteit van de vraag en het te gebruiken medium maakt het adviseren efficiënter, wat ook de kosten voor de klant drukt.
Een kantoor kan zich dus focussen op de laagste prijs (operational excellence), maar er zijn ook andere waardedisciplines waarmee het adviesbedrijf marktleider kan worden. Ook focussen op productvernieuwing en –innovatie (product leadership) of zich nadrukkelijk richten op het leveren van maatwerk voor de klant (customer intimacy) zijn waardeposities waarmee een kantoor zich van de rest kan onderscheiden. De toekomst van particulier advies maakt het adviesbedrijf en diens verdienmodel toekomstbestendig.
Drs. Urjan Claassen RA RE CIA is verbonden als vennoot aan Clascon (www.clascon.nl). Daarnaast is hij universitair docent Advanced Auditing aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij is de auteur van De toekomst van particulier advies.
